Управление ресурсами

Операционные и организационные издержки можно разделить на материальные затраты, трудозатраты и накладные расходы. Материальные затраты могут быть прямыми (например, бумага для анкет статистических обследований, бензин для автомобилей, которые используют счетчики в ходе обследования и т.п.) или косвенными. Косвенные затраты включают в себя, например, затраты на отопление служебного здания, техническое обслуживание автомобилей, используемых для других целей и т.д. Трудозатраты также могут быть прямыми или косвенными. К прямым трудозатратам относятся зарплата и выплаты, которые можно напрямую связать с проектами и мероприятиями. Косвенные трудозатраты – затраты на рабочую силу, которые не имеют прямого отношения к деятельности. Прямые затраты также называют эксплуатационными расходами. Применительно к статистическим организациям эксплуатационные расходы связаны с проведением переписей, обследований и другими формами сбора, обработки и распространения данных. От эксплуатационных расходов отличаются организационные расходы, также называемые постоянные затраты, основные затраты, или накладные расходы. Это расходы на содержание организационной базы, включая руководство, администрацию и управление.

Часть организационных расходов – это расходы на основной персонал: люди, занимающиеся управлением, работа которых касается разных проектов и операций. Расходы на основной персонал могут быть отнесены на различные проекты, над которыми работают сотрудники. Так, например, если исследователь тратит половину своего времени на аналитическую работу по конкретному проекту, половина его зарплат и прочих выплат может быть включена в стоимость этого проекта. Если директор тратит 15% своего времени на управленческое содействие руководителю того же проекта, то 15% его зарплаты также могут быть отнесены на счет проекта. Это бывает сложно осуществить на практике. Альтернативный вариант – рассчитать совокупные накладные расходы и распределить их по всем проектам, добавляя как процентное отношение к стоимости (совокупные накладные расходы/совокупные расходы*100%).

Капитальные издержки – это затраты на крупные "инвестиции", которые необходимы для выполнения какого-либо проекта или проектов, однако остаются организационными активами и после завершения проектов. К данной категории подходят, например, транспортные средства и оборудование, такое как компьютеры и копировальные аппараты. Амортизационные отчисления можно распределить по проектам таким же образом, как распределяются и накладные расходы. В зависимости от того, как используется оборудование, эти издержки можно частично отнести на счет эксплуатационных или организационных расходов.

При учете издержек определяются затраты на операции, процессы, подразделения и товары. Сюда включаются ожидаемые издержки (бюджеты) и действительно понесенные издержки. Функционально-стоимостной анализ – это система учета издержек, которая определяет мероприятия организации и распределяет издержки на каждое мероприятие по всем товарам и услугам в соответствии с реальным потреблением на каждое из них. В данной системе накладные расходы и капитальные затраты относятся к прямым затратам. Таким образом организация может установить истинные издержки на свои отдельные товары и услуги. Подразделения, которые увеличивают издержки организации, при этом лишь косвенно увеличивая выпуск продукции, называются центрами затрат. Типичными примерами являются общее руководство, службы бухгалтерского учета и по работе с клиентами. В экономике прямые затраты – это производственные или организационные издержки, которые не зависят напрямую от деятельности предприятия или организации и не могут меняться в относительно короткие сроки (один-два года). К переменным затратам относятся расходы, которые изменяются пропорционально масштабам деятельности предприятия. Переменные и прямые затраты в сумме составляют совокупные затраты. Оценка затрат является способом реалистично определить, сколько будет стоить выполнение оперативного плана. Выполнение планов предполагает широкий спектр ресурсов. К ним относятся персонал, информация, оборудование и квалификация. Затраты большей части этих ресурсов несут с собой соответствующие издержки. Это и есть издержки, которые необходимо подсчитать для разработки проекта бюджета.

Любая работа, имеющая определенный масштаб и продолжительность, может считаться проектом. Так, многие работы по сбору статистической информации можно рассматривать как проекты. Отлаженная система управления проектами является одним из основных инструментов в работе статистических служб. Проект обычно формируется следующим образом: статистическое ведомство решает провести обследование; тематическому подразделению, которое наиболее подходит для того, чтобы возглавить проект, выделяется бюджет и даются полномочия вести проект, а также назначается руководитель проекта. Он/она приступает к заключению договоров субподряда с поставщиками услуг, необходимых для выполнения обследования. Здесь требуется привлечь ряд подразделений и знания в специальных областях: отношения с респондентами, разработка формы обследования, операции на местах, оценивание и проч. Помимо здравого смысла, сегодня имеются различные технические приемы, чтобы облегчить менеджерам работу над проектом. Полезный способ – разработка проекта в форме серии отдельных конкретных мероприятий или шагов. Такой процесс называется определением Иерархической структуры работ (ИСР). ИСР является инструментом, который используется в управлении проектами для определения и группирования отдельных элементов работы (задач) в рамках проекта так, что это позволяет организовать и определить совокупный объем работ по проекту. Элементом ИСР может быть продукция, данные, услуги или любое их сочетание. ИСР также обеспечивает основу для детализированной оценки и контроля издержек, служит руководством для составления и контроля графика работ. Полезным средством программного обеспечения для управления проектами является Microsoft Office Project. Если масштаб и продолжительность проекта достаточно велики, то функция управления может быть делегирована руководящему комитету проекта. Комитет не должен вмешиваться в повседневные операции в рамках проекта. Перечень дисциплин, представленных в каждом проекте, меняется в зависимости от его характера, масштаба и сложности. План проведения переписи населения можно использовать как контрольный список для проверки того, что требуется в любом проекте. Хотя это может быть полезно, руководитель проектной группы не должен быть экспертом во всех областях, затрагиваемых проектом. Руководитель группы должен быть координатором, менеджером и дипломатом. В очень немногих проектах, за исключением переписи, требуется время и ресурсы для фиксации хода их выполнения и неудачного опыта. Однако, если отсутствует традиция фиксации прежнего опыта, то проект не может извлечь преимущества из предыдущих успехов и неудач.

Проект начинается с определения его тематического охвата. В чем суть проекта (например, разработка и выполнение обследования рабочей силы)? Когда достигнуто согласие о характере проекта, он должен быть разработан в деталях. Это можно сделать, используя Иерархическую структуру работ. При таком подходе в проекте выделяются компоненты (мероприятия), каждый из которых даст точно определенный результат. Таким способом тематический охват проекта организуется и определяется в меньших единицах. Каждая из этих малых единиц, или компонентов, называется комплекс работ, за которые может быть назначен ответственный для их выполнения и достижения результатов. Работа не выполняется, если она не заявлена как один из рабочих компонентов проекта. Когда мы знаем, в чем состоит проект, мы можем определить его временные рамки. Сюда включаются начало и окончание работ, при этом принимается во внимание вероятность задержек.

Имея компоненты, мы можем приступить к подсчету затрат на проект (учет издержек) и подготовить бюджетную заявку. В статистике нам необходимо уделять особое внимание контролю качества. Этой теме мы намерены посвятить отдельный курс лекций электронного обучения. Также мы должны запланировать работу персонала над данным проектом и обеспечить, чтобы он обладал необходимой квалификацией. В случае необходимости, персонал должен пройти дополнительную подготовку. Требуется и план коммуникаций, внутренних и внешних.

В серьезных планах уделяется большое внимание рискам, например, того, что цели не будут достигнуты. Это может привести к нереализуемому проекту. Значит, мы просто этого не делаем. Или мы выбираем решения, которые мы можем придумать заранее. Если проект зависит от связанных с ним инвестиций, мы составляем план закупок, увязывая инвестиции с запланированными мероприятиями.

Отправной точкой для разработки проекта и бюджета проекта является определение конкретных мероприятий, которые будут осуществляться. После этого можно определить требующиеся затраты ресурсов. Бюджет проекта – это оценка финансового плана проекта, для которого требуется финансирование. Хорошо продуманный бюджет может существенно облегчить понимание проекта. В зависимости от руководящих принципов бюджет может быть простым заявлением о предполагаемых расходах на одной странице или полной электронной таблицей с подробным изложением, где даются пояснения различным статьям расходов или доходов. Лучше всего бюджет проекта сможет подготовить тот, кто тесно связан с проектом и хорошо разбирается в финансовых вопросах. Таким человеком может быть руководитель проекта или сотрудник, активно вовлеченный в проект. Как только составление проекта с учетом предполагаемых мероприятий завершено, рекомендуется, чтобы по крайней мере еще один близкий к проекту человек просмотрел целиком весь подготовленный пакет и удостоверился, что в нем ничего не забыто и что бюджет точно отражает описание проекта. Среди типичных элементов бюджета – перечень расходов, а также финансовой поддержки и доходов. В начале составления бюджета полезно подготовить рабочую таблицу со списками всех расходов на персонал и прочих расходов, имеющих отношение к выполнению проекта. Должны быть учтены и любые новые издержки, понесенные после того, как проект получает финансирование (т.е. на временных работников или консультантов), как и любые текущие расходы на статьи, которые будут отнесены на счет проекта. Расходы, не связанные с персоналом, могут включать в себя такие статьи, как поездки, оборудование и канцелярские товары. Расходы на персонал состоят из зарплат и прочих выплат. Работники, выделенные для работы над проектом, должны быть учтены в бюджете на основе соответствующего процентного отношения от времени. В большинстве случаев в бюджеты включаются накладные расходы (также именуемые косвенными затратами), что позволяет проекту нести часть расходов на повседневные операции. Важно, чтобы статья "прочие" не содержала чрезмерно высокую долю совокупных расходов.

Сложность этих вопросов обусловлена тем, что обычные публикации более не являются главным средством распространения статистической информации, а данную функцию в большей мере выполняют издания на компакт-дисках и веб-сайт статистического ведомства в Интернете. Имеется ряд соображений в пользу того, чтобы статистические ведомства пополняли свои бюджеты через продажи товаров и услуг по рыночным ценам. Во-первых, продажа таких товаров и услуг дает некоторую гарантию того, что все сообщество не финансирует выпуск специализированного продукта, который представляет интерес лишь для ограниченного числа пользователей. Во-вторых, имея возможность оставлять у себя поступления от продаж и оказания услуг, статистические ведомства получают стимул для задействования неиспользованного потенциала. Такая гибкость позволяет организациям пользователей избежать создания собственного потенциала для проведения обследований с учетом того, что это может нести с собой ненужное дублирование действий. В-третьих, это может способствовать развитию в статистических организациях культуры, ориентированной на пользователей информации.

Управление трудовыми ресурсами (УТР) представляет собой стратегический подход к управлению одним из наиболее ценных ресурсов организации – работающими в ней людьми, которые вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение целей организации. Попросту говоря, УТР означает найм сотрудников, развитие их квалификаций, использование, поддержание на должном уровне и вознаграждение их службы в соответствии с обязанностями и потребностями организации. Функция управления трудовыми ресурсами включает в себя решение разнообразных задач, например, определение потребностей в персонале, выбор между использованием независимых подрядчиков и наймом сотрудников для удовлетворения конкретных потребностей, найм наилучших претендентов и их обучение, обеспечение их высокой производительности, решение вопросов результативности работы и обеспечение соответствия практики управления и работы с персоналом различным нормам регулирования. Существуют также и задачи административного характера, такие как управление выплатами и вознаграждениями сотрудников, ведение учета кадров и разработка политики в сфере работы с персоналом.

Кадры важны для статистического ведомства как ничто другое. Расходы на персонал составляют около 70% бюджета статистического ведомства, а руководители ведомств стремятся уделять больше времени кадровым проблемам, нежели каким-либо другим вопросам. Управление трудовыми ресурсами в настоящее время имеет решающее значение. Число специалистов в процентном отношении от общего персонала часто увеличивается, даже в тех случаях, когда абсолютное число падает. В некоторых статистических ведомствах к специалистам относится каждый второй сотрудник. Возросла сложность статистических обследований. Эту тенденцию ускорила революция в сфере информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Персонал статистического ведомства состоит не только из статистиков, а из сотрудников, обладающих различными квалификациями и образованием. Обучение и трансферт технологий могут придать персоналу статистических ведомств большую универсальность, однако здесь существуют пределы. Есть устоявшиеся статистические операции, которые требуют практически ежедневного применения весьма специализированных знаний. Возникает вопрос: используются ли такие способности настолько часто, что они должны быть в наличии постоянно? Иногда может быть достаточно нанимать опытных специалистов на временной основе. Можно выделить две категории специалистов: обычный персонал, способный выполнять задачи невысокой сложности в области вычислений, статистических разработок и анализа; и специализированный персонал, способный выполнять задачи существенно более высокого уровня сложности в таких областях, как анализ неполученных от респондентов данных или анализ географической информации, криминологии, или статистики здравоохранения. В случаях осуществления крупных проектов структура персонала может быть дополнена консультантами, предоставляющими услуги. После определения размера и состава постоянного персонала, а также персонала, нанимаемого через краткосрочные контракты, главный статистик оценивает предложение и спрос и пытается скорректировать дисбалансы с применением кадровой политики.

Эффективное статистическое ведомство управляет штатом своих сотрудников с помощью четко выраженной политики. Наиболее важными элементами кадровой политики являются оценка потребности в персонале, стандарты найма сотрудников, обучение на разных уровнях, мониторинг равенства возможностей при найме и карьерном продвижении, карьерный рост и должностная ротация, а также мотивация и удержание персонала. Существуют последовательные цели, которым удовлетворяют перечисленные выше элементы. Одна из них – увеличение пропорции специалистов путем расширения ежегодного набора молодых профессионально подготовленных кадров. Вторая цель – обеспечение квалифицированным сотрудникам после трудоустройства подходящей для них работы и справедливого отношения ко всем. Третья – выработка надлежащей комбинации средств сдерживания и стимулирования. Четвертая цель – предоставление штатным сотрудникам достаточных возможностей для обучения на ключевых этапах их карьеры для их максимальной универсальности и мотивации. Наконец, еще одна цель должна заключаться в обеспечении готовности преемника занять место действующего сотрудника на ключевой должности в случае возникновения такой необходимости.

Описание работы – это письменное изложение функций, обязанностей, ожидаемых от сотрудника наиболее важных результатов работы, необходимых квалификаций кандидатов, правил отчетности и взаимоотношений с коллегами. Описание работы основывается на объективной информации, полученной с помощью анализа работы, понимания компетенции и квалификации, необходимых для ее выполнения, а также с учетом потребностей организации. Без описания работы невозможно возложить на человека обязанности или потребовать отчет за исполнение его функций. Описание работы также важно для найма персонала.

Аттестация – это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами.

Обучение должно рассматриваться как непрерывный процесс. Спрос на обучение заметно вырос за последние десятилетия. Традиционные методы обучения на рабочем месте, хотя и совершенно необходимы, не являются самыми эффективными способами обеспечить универсальность квалификаций и стандартизацию методов.

Исследования удовлетворенности персонала регулярно проводятся некоторыми статистическими службами с целью оценки уровня благополучия своих сотрудников, а также для выявления проблем, которые могут существовать, но которые невозможно обнаружить другими способами. Это может касаться весьма приземленных вопросов, но также и человеческих взаимоотношений.

С точки зрения учета издержек важно ввести систему хронометрирования рабочего времени. Такие системы варьируются от самых базовых (листы, которые сотрудники подписывают при входе и выходе из служебного помещения, недельный табель рабочего времени) до высокотехнологичных.

Часто министерства, в частности, ответственные за планирование, финансы, промышленность, занятость, сельское хозяйство и транспорт, ведомства, такие как центральные банки и комиссии по ценным бумагам, набирают персонал из той же среды, что и статистические ведомства. В большинстве стран начальные и последующие зарплаты в статистических ведомствах относительно низкие по сравнению с центральными банками. Более того, в некоторых развивающихся странах такое неравенство также имеет место между статистическим ведомством и другими ведомствами, находящимися в ведении министерств. По этой причине статистическое ведомство должно разработать план найма персонала, подчеркивая привлекательные аспекты работы в статистической организации. К ним относятся профессиональные преимущества работы в неполитизированной обстановке, продвижение на основе заслуг и наличие возможностей для обучения. Статистическому ведомству лучше воздерживаться от найма, нежели сознательно нанимать посредственных кандидатов. Для молодежи со способностями количественного анализа открыто огромное число возможностей трудоустройства. Статистическому ведомству довольно тяжело конкурировать с частным сектором. Тем не менее, статистические ведомства должны искать тех, кому нужна не просто зарплата, а людей, которые пошли бы на работу в организацию, исходя из желания получить работу, представляющую общественный интерес. В пользу статистических служб говорит тот факт, что для тех, кто получил математическое или статистическое образование и кто не хочет быть преподавателем или актуарием, статистическая система представляет наиболее интересные задачи. Приоритетом статистического ведомства должен быть поиск профессионально интересной работы для таких сотрудников, как только они начинают работать в ведомстве.

Первые несколько дней или недель могут оказать глубокое влияние на привязанность, уважение и самоотдачу вновь принятого сотрудника к организации. Отчасти то, как должно строиться управление в этот период, может показаться незначительным, но является в то же время важным. Большинство людей ощущают себя обескураженными, оставаясь предоставленными самим себе в этой ситуации. Следовательно, прежде всего, принятый на работу сотрудник должен найти подходящее рабочее место и определенное занятие. Кроме того, должен быть доступен человек, к которому можно обращаться с вопросами. Готовность со стороны организации рассматривать не только непосредственные обязанности сотрудника, но и его карьеру является стимулом. Должны быть даны разъяснения, в чем будет заключаться деятельность сотрудника в ближайшем будущем, как она вписывается в организацию службы и для чего она выполняется. Наконец, должны быть заданы общие ориентиры. Некоторые службы организуют "дни ориентации", предназначенные для краткого ознакомления недавно принятых на работу со структурой и деятельностью организации. Справляться с первым днем на работе теперь стало легче с введением внутренней сети (Интранет). Например, на своем рабочем компьютере недавно принятый сотрудник находит личное приветствие от главного статистика, текст закона, которым руководствуется ведомство, структуру организации с именами и телефонными номерами ключевого персонала, выдержки из основных публикаций и, как правило, систему обмена сообщениями между сотрудниками, от частных объявлений о продаже мебели до серьезных обсуждений методологических проблем. В небольших службах старшему персоналу рекомендуется проводить индивидуальный брифинг для нового сотрудника. Также для помощи новым коллегам могут быть назначены наставники.

Аттестация (называемая часто обзором или оценкой соответствия, результативности) – это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами. Хотя иногда решения принимаются на основе личных симпатий и внутренних инстинктов, оценки должны основываться на том, насколько успешно человек соответствует установленным стандартным требованиям. Каким бы ни было качество системы аттестации, оно всегда зависит от суждения людей и, поскольку человеку свойственно ошибаться, всегда следует предусматривать возможность апелляции. Аттестация обычно проводится с годовой или полугодовой периодичностью. В некоторых организациях аттестация осуществляется также, когда сотрудник претендует на назначение на другую должность или когда рассматривается вопрос о его повышении. По итогам аттестации человеку в ответ необходимо предоставить информацию о том, какие качества требуют усовершенствования. Аттестация не занимает место ежедневных механизмов обратной связи. Если человек шокирован или удивлен полученной им оценкой, это означает, что его непосредственный руководитель не провел соответствующую работу. Оценка – это комплекс показателей, который подытоживает результативность сотрудника за отчетный период. В то же время ежедневное индивидуальное общение, встречи и другие средства обратной связи используются руководителями для мотивации своих сотрудников. Многие считают неудобным проведение аттестаций. Однако, неудобно не просто суждение людей, а скорее суждение о низкой результативности. Устранение плохих результатов делает проведение аттестации более приятным.

Профессионалов с квалификацией, необходимой статистическому ведомству, как правило, немного. Академические навыки также недостаточны. Обучение, таким образом, должно быть постоянным процессом. Спрос на обучение значительно увеличился за последние десятилетия, по мере того как возросла и сложность статистического процесса. Традиционные методы обучения на рабочем месте не являются самым эффективным способом обеспечить универсальность квалификаций и стандартизацию методов. Можно выделить три цикла обучения. Ознакомительный цикл предназначен для недавно принятого на работу персонала и обеспечивает его скорейшее вхождение в структуру организации. Практически все ведомства занимаются таким обучением, даже если оно осуществляется в максимально неформальных условиях. Промежуточный цикл предназначен прежде всего для тех, кто проработал в статистическом ведомстве несколько лет, но не имел возможности обновить свою квалификацию. Управленческий цикл – для тех, кто обладает потенциалом продвижения на руководящие должности. Обучение управлению может включать в себя финансовое администрирование, управление трудовыми ресурсами, управление крупными проектами, маркетинг и т.д. Возможность проведения курсов обучения во многом зависит от общих ресурсов статистического ведомства, а также от времени и средств, которые оно готово выделить на начальную подготовку. Затраты на обучение должны регулярно включаться в бюджет ведомства. Обучение общего характера, как уже говорилось, разумеется, недостаточно. Оно должно дополняться более узко определенными техническими курсами для удовлетворения конкретных краткосрочных потребностей. Институт для обучения без отрыва от производства – старая идея, которая успешно реализована лишь в некоторых крупных службах. Для небольших служб альтернативное решение может состоять в том, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Некоторые НСС предоставляют возможности для обучения сотрудникам сторонних организаций. Кроме того, весьма активно обучение ведется некоторыми международными организациями и региональными подготовительными центрами. В некоторых странах заключаются договоренности с местными университетами. Также имеются средства онлайн-обучения, например, Виртуальная статистическая система, предоставленная Всемирным банком.

Модель комплектации персонала может концентрировать внимание на максимизации специализированного человеческого капитала, позволяя сотрудникам углублять знания в пределах сферы своей компетенции. В такой модели предполагается, что сотрудники продвигаются по карьере исключительно вертикально и покидают сферы своей специализации только тогда, когда их приглашают войти в состав старшего руководства. В противоположной модели движущим принципом является универсальность. Сотрудникам предлагается (или от них требуется) приобрести как можно более широкий опыт за возможно более короткий промежуток времени, перемещаясь с одной должности на другую. Где-то посередине находится точка равновесия, которая позволяет извлечь наибольшие преимущества из обоих крайних вариантов. Например, применительно к старшим руководящим позициям учреждение может требовать, чтобы никто не оставался на одной и той же должности более пяти или восьми лет. Те, кто делают выбор в пользу одной должности на неопределенное время, знают, что шансы их продвижения, соответственно, понижаются. Для младшего персонала краткосрочная ротация, например, от нескольких дней до одного месяца, иметь стимулирующее воздействие. Важно иметь четкую политику и правила во избежание того, чтобы люди чувствовали себя подвергнутыми наказанию или дискриминации, получив предложение сменить должность, или, наоборот, если их не рассматривают как кандидатов на ротацию.

Несмотря на все предпринимаемые усилия, в развивающихся странах наблюдается острая нехватка персонала. Отчасти это является следствием того факта, что спрос на статистику растет быстрее, чем доступные ресурсы. Такая нехватка отражает также и невыгодное положение статистической службы во многих развивающихся странах. Работа в статистической службе на является самым популярным выбором наиболее перспективных молодых людей. Удержание персонала – одна из главных проблем всех служб. Чем меньше размеры учреждения и более ограничены его средства, тем большие потери вызывает уход талантливого сотрудника. Можно рассматривать разные методы удержания персонала, но ни один из них не является идеальным. В конечном счете, потери работников, уходящих в другие ведомства и в частный сектор, должны учитываться как составная часть процесса управления статистическим ведомством. Один из подходов к проблеме удержания персонала заключается в признании, что ни одно статистическое ведомство не может навсегда сохранить свои самые талантливые кадры. Соответственно, лучшее, что можно сделать – привлекать услуги способного персонала в течение ограниченного периода. Одна тактика состоит в том, чтобы убедить государственные ведомства, привлекающие талантливых специалистов со способностями количественного анализа, что в их интересах устроить этих людей на некоторое время в статистическое ведомство, где они смогут узнать все о статистических данных. Такой обмен персоналом также поможет статистическому ведомству определиться со своими приоритетами, установить связи с другими ведомствами и заложить более успешную основу для постоянного диалога. Другой способ более эффективно удерживать персонал – предоставлять должности с повышенной ответственностью молодым и талантливым людям, как только они начинают демонстрировать свои способности. Еще один вариант – оформлять контрактные отношения с новыми сотрудниками, которые удержат их от необдуманного ухода из статистического ведомства. Например, в учреждениях с ознакомительными учебными программами новых сотрудников можно допускать к этим программам, только если они взяли обязательство работать в статистическом ведомстве в течение минимального периода от трех до пяти лет. Традиционно проблема удержания персонала наиболее остро проявлялась в отношении экспертов по информационным технологиям. Государственные учреждения были не в состоянии предложить привлекательную зарплату. Стандартным выходом был найм еще более молодых и менее опытных технических специалистов и обучение. Однако, такая политика превратила статистические ведомства в подготовительные центры для частного сектора.

Сотрудники, которые любят свою работу, хорошо ладят с коллегами и руководителями и в целом удовлетворены условиями работы, скорее всего, обладают большей производительностью, чем неудовлетворенные сотрудники. Поэтому некоторые НСС организуют исследования удовлетворенности персонала на регулярной основе. Оценка удовлетворенности имеет смысл сама по себе, но, что более важно, эта процедура может выявить недостатки, которые можно исправить. Для исследований удовлетворенности персонала используются различные подходы и анкеты. Важно то, что затрагиваются некоторые ключевые аспекты: условия на рабочем месте, удовлетворение тем, чем люди занимаются, отношения с коллегами и с руководством, насколько хорошо люди информированы о том, что им необходимо знать и пожелания на будущее. Исследование может проводиться с использованием традиционных бумажных анкет или электронными средствами. Для отображения мнений в анкетах часто используется пятибалльная шкала: полностью согласен, согласен, не знаю, не согласен, абсолютно не согласен. Основной вопрос в том, чтобы в исследовании удовлетворенности персонала была предусмотрена высокая степень защиты конфиденциальности индивидуальных ответов респондентов. Вопросы о рабочем месте могут включать в себя: достаточность рабочего пространства, адекватность мебели, адекватность компьютерного оборудования и проч. Вопросы о содержании работы могут включать следующее: считается ли работа важной, интересной, слишком объемной, разнообразной или монотонной, соответствующей способностям и опыту человека и проч. Вопросы о взаимоотношениях могут касаться таких понятий, как, командный дух, отношение коллег, отношения подразделений с ведомством в целом, поддержка руководства, доверие старшему руководству, отношения с непосредственным руководителем и проч. Вопросы об информации и коммуникациях могут затрагивать информированность о важных проблемах, доступность информации и проч. Вопросы о пожеланиях на будущее могут относиться к карьерным возможностям, возможностям повышения квалификации, личным планам на будущее и проч.

Даже при том, что "время – деньги", в большинстве организаций происходит большая потеря времени. Причины "кражи времени" хорошо известны: перерывы в работе на телефонные звонки или личных посетителей, совещания, задания, которые нужно было передать на исполнение другим работникам, нерешительность, действия в условиях неполной информации, общение с членами команды, управление кризисными ситуациями, нечеткие коммуникации, неадекватные технические знания, неясные цели и приоритеты, отсутствие планирования, стресс и усталость, канцелярские вопросы и личная неорганизованность. Нахождение причины растраты времени является отправным пунктом для экономии времени. Центральная проблема управления временем – изменение поведения. Для начала полезно устранить личные причины потери времени. Средства управления временем включают в себя планирование, как время будет тратиться в будущем. Жесткая расстановка приоритетов является хорошим способом сэкономить время. Обретение умения делегировать задания – средство экономии времени для менеджеров. Средством экономии времени может быть заведенный порядок, если ему строго следовать. Очень помогает определение временных ограничений для выполнения заданий. Хорошо организованные системы имеют решающее значение для экономии времени. Трата времени на поиск файлов в компьютере – хорошо известная причина "кражи времени". Организация системы управления файлами, может быть, и занимает время, но оправдывает себя. Много времени теряется на ожидание. Ожидание бывает иногда неизбежно, однако время можно сэкономить, если заниматься чем-то осмысленным в период ожидания; читать отчет более продуктивно, чем просто слоняться. Поскольку затраты на персонал составляют около 70% совокупных издержек статистических ведомств, с точки зрения управления и учета издержек важно установление системы хронометрирования рабочего времени. Мониторинг рабочего времени и присутствия на рабочем месте сокращает потери времени вследствие прогулов, опозданий и раннего ухода с работы и проч. Введение средств учета времени работников помогает решить эти проблемы. Существуют разнообразные системы, от самых базовых (листы, которые сотрудники должны подписать при входе и выходе с работы и т.п.) до более высокотехнологичных. Электронные решения должны быть простыми, но эффективными. Более того, для целей учета издержек необходим недельный учет рабочего времени по проектам или видам деятельности.

Во многих организациях на совещания тратится больше времени, чем на все остальное. Тем не менее, существуют общепринятые приемы сокращения такой потери времени. Самый первый вариант: не проводить совещание. Избегать созыва совещания, если ту же самую информацию можно передать через записку, электронное почтовое сообщение, или краткий отчет. Один из ключевых способов сделать совещания более эффективными – проводить различие между необходимостью одностороннего распространения информации и двустороннего обмена информацией. Также очень помогает определение четких целей совещания. К концу совещания должно быть ясно, каковы его результаты, и в их ли достижении заключалась цель. Одно из преимуществ определения целей совещания состоит в облегчении его планирования. Чем конкретнее цели совещания, тем точнее его повестка дня. Второе важное преимущество определения конкретных целей для каждого совещания заключается в избрании определенного критерия, по которому можно оценивать результативность совещания. Распространение повестки дня среди участников до начала совещания является непременным условием его успеха. Повестка дня должна содержать краткое описание целей совещания, перечень тем для обсуждения и список тех, кто и как долго будет высказываться по каждой теме. Предоставление участникам материалов для подготовки к совещанию придает ему значение в восприятии каждого члена группы. Совещания должны завершаться принятием решений о действиях. Постановка задач помогает добиться надлежащего исполнения. Выделение последних нескольких минут каждого совещания для оценки результатов помогает лучше провести последующие совещания. Необходимо обеспечить надлежащее участие в совещании. Совещания ожидает полная неудача, если основные участники отсутствуют. Следует откладывать совещания, нежели проводить их без ключевых сотрудников. Если вместо лица, ответственного за принятие решений, присутствует его представитель, следует убедиться, что он уполномочен принимать решения.

Статистические ведомства – это институты знаний. Поскольку знания в основном сосредоточены к головах людей, управление знаниями является элементом управления трудовыми ресурсами. Статистические службы располагают тремя базами знаний: их собственный персонал, обезличенные знания и внешние эксперты в академических учреждениях, международных организациях и т.п. Самая мощная база знаний статистической службы – это ее персонал. Следовательно, найм персонала является определяющим фактором для сохранения актуальной базы знаний. Однако, знания нанятого персонала должны развиваться и обновляться. Обучение – необходимое условие для развития базы знаний, а также для привлечения и удержания персонала. Существует немало различных средств обучения, включая внутриведомственную подготовку, наставничество, ротация кадров, обучение за рубежом – формальное или посредством посещения конференций и семинаров, обучение на рабочем месте, внутренние семинары и т.д. К особым видам обучения относятся: обучение с помощью информационных технологий и подготовка с акцентом на конкретные навыки (например, языки, управление и проч.). Несмотря на то, что знания в головах людей исключительно важны, нельзя игнорировать или пренебрегать системами обезличенных знаний. К таким системам относятся: документация о процессах, документация о политике, архивы, библиотека, Интранет и Интернет. Внешние источники знаний могут использоваться для совершенствования внутренней базы знаний. В данной связи может быть весьма полезно сотрудничество НСС и университетов. Интернет предоставляет возможность консультироваться с вебсайтами международных статистических организаций и других национальных статистических служб. Примером является Виртуальная статистическая система Всемирного банка. Один из важных элементов базы знаний НСС – это предметные знания. Они важны, поскольку позволяют убедиться, что статистика востребована, что статистики могут внести полезный вклад в дискуссии, что они лучше понимают, какие есть возможности для сбора данных. Предметные знания также развивают уважение к пользователям, увеличивает отдачу от статистической работы и способствует представлению и интерпретации данных. Предметные знания приобретаются через дискуссии с внутренними и внешними пользователями, чтение технической литературы и обычной прессы, чтение регламентирующих документов и исследовательских докладов, а также встречи с основными "игроками", включая тех, кто предоставляет данные.

Упражнения: