Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Разбить на страницы

Показывать лекцию целиком

Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Тема, связанная с обеспечением реализации разработанных стратегий людскими ресурсами, обычно ассоциируется с обсуждением навыков и различных областей компетенции персонала. Однако в последнее время существенным элементом в ИТ-стратегии является определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации процессов в целом – так называемая стратегия сорсинга. Вопросы, которые решаются при этом, связаны с поиском оптимального сочетания использования внутренних ресурсов ИТ-службы и ресурсов внешних поставщиков.

Вообще, обсуждение стратегии, связанной с персоналом, должно затрагивать такие темы, как:

навыки, компетенция и квалификация персонала;

организационные структуры и организация работы команд специалистов;

структуры управления собственными сотрудниками и внешними поставщиками;

рабочая среда, которая обеспечена для ИТ-персонала.

Мы остановимся только на аспектах, связанных с сорсингом и организационными структурами, слегка затронув тему компетенции и квалификации персонала.

Стратегии сорсинга

Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально соответствующих потребностям организации.

В зависимости от условий бизнеса и степени "динамичности" предприятия, возможно несколько различных вариантов организации сорсинга.

Прежде всего определим, в соответствии с приведенным в [7.21] анализом, последовательность разработки различных аспектов общей стратегии. Для предприятий классического типа исходной является бизнес-стратегия или отдельная бизнес-инициатива, определяющая содержание – что нужно реализовать. Следующим логическим шагом, наряду с определением процесса управления преобразованиями бизнеса, будет формулировка необходимых изменений в производственных ресурсах, включая информационные системы компании. Таким образом, вторым шагом в рассматриваемом нами контексте станет разработка ИТ-стратегии и выбор необходимых проектов.

Как правило, сперва ИТ-служба будет оценивать возможность реализации этих проектов собственными силами. И только в случаях отсутствия квалификации в новой для себя области, необходимости специальной разработки или явной нехватки обслуживающего персонала компания будет обращаться к внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном, тактические краткосрочные цели и может сильно варьироваться от случая к случаю. Таким образом, внешняя организация выполняет свою работу в соответствии с заранее предопределенными требованиями, излагаемыми в контрактных документах или регламенте работ, а вся последовательность принятия решения при таком подходе выглядит следующим образом: "Что, как, и в последнюю очередь – кто".

В условиях динамичного бизнеса главной целью становится сокращение сроков реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения в цепочке принятия решений в области сорсинга, и следующим после определения бизнес-стратегии шагом должно быть определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб. Выбор конкретных решений в области ИТ будет определяться определенным исполнителем в рамках общих архитектурных стандартов. При таком подходе последовательность принятия решения выглядит следующим образом: "Что, кто, и в последнюю очередь – как". Следовательно, актуальным будет установление стратегических долгосрочных отношений с внешним поставщиком услуг.

Предполагается, что в будущем многие виды бизнеса будут становиться все более и более виртуальными, то есть основанными на широкой кооперации с партнерами. Соответственно, вопросы выбора партнеров будут позиционироваться как ключевые вопросы бизнес-стратегии предприятия. ИТ-стратегия компании будет определяться в существенной степени не ею самой, а ее специализированным партнером. Последовательность принятия решения тогда выглядит следующим образом: вначале совместно определяются аспекты "что делается" и "кто это выполняет", и, в последнюю очередь – "как".

Следует сразу отметить, что желание отдать определенные функции и работы ИТ-службы внешним исполнителям на аутсорсинг должно быть, во-первых, пропорционально способностям самой ИТ-службы управлять связанными с этим транзакциями и взаимоотношениями [7.22]. А во-вторых, известный факт состоит в том, что "нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых у организации отсутствует собственная экспертиза". Аутсорсинг может быть успешен только тогда, когда внутри самого предприятия имеется достаточный уровень квалификации и понимания технологий и услуг, которые отдаются на разработку и предоставление внешним поставщикам. Без этого внутренний ИТ-персонал может стать слепым заложником политики поставщика, которая не всегда совпадает с интересами "родной" организации.

Кроме того, самый первый критерий при принятии решения о привлечении внешнего поставщика, вместо использования и развития собственных внутренних ресурсов, состоит в том, что поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги, чтобы, в конечном итоге, схема аутсорсинга была экономически оправданной.

Достаточно очевидным следствием существующих тенденций является тот факт, что для многих топ-менеджеров процесс управления внешними поставщиками услуг является более простым и понятным, чем использование "сложных и запутанных" ИТ-средств, связанных с необходимостью разработки ИТ-стратегии, утверждения ИТ-архитектур и т.п. Соответственно, для руководителя ИТ-службы вопрос привлечения внешних участников всегда будет "палкой о двух концах": либо это средство повышения эффективности ИТ, либо это угроза для самого существования отдельной ИТ-службы в составе организации. Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности внутри организации сама ИТ-служба также должна применять передовые методы и средства для организации своей деятельности, связанные прежде всего с использованием сервисной модели. Специалисты Gartner предсказывают, что к 2006 году те службы, которые не перейдут на данную модель, с вероятностью 0,7 уступят по крайней мере 50% своих задач внешним поставщикам услуг.

Иерархия решаемых задач при формировании такой сервисной модели приведена на рисунке 3.1 [7.23].

(рис 3.1) Иерархия подхода к формированию стратегии сорсинга

Выбираемый организацией подход отражается в специальном документе – стратегии сорсинга – или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии. Стратегия сорсинга позволяет решать глобальные вопросы выбора исполнителей в противоположность неупорядоченному, индивидуальному подходу, который может отличаться от задачи к задаче непредсказуемым образом и тем самым не позволит добиться требуемых результатов – то есть повышения эффективности применения ИТ. Все многообразие существующих стратегий сорсинга достаточно просто отразить на ограниченный набор возможных моделей. Например, аналитики Gartner выделили 9 таких основных моделей [7.24], которые приведены на рис. 3.2.

(рис 3.2) Модели возможных стратегий сорсинга по Gartner

Здесь по горизонтальной оси приведена "условная готовность" организации привлекать внешние ресурсы в противоположность собственной разработке и самостоятельному обслуживанию ИТ-систем, а по вертикали – число поставщиков услуг. Понятно, что потребление всех услуг от одного поставщика (внутреннего или внешнего) упрощает управление, но при этом создаются предпосылки все большей и большей зависимости от данного поставщика. Напротив, наличие многих поставщиков услуг позволяет получить выигрыш за счет возможности выбора оптимального качества; но цена такого выигрыша – увеличение накладных расходов на управление и интеграцию разных подходов и решений. Типичной оценкой этих накладных расходов может являться сумма примерно в 10% от стоимости контрактов.

Наиболее широко распространенной ситуацией в настоящее время, особенно в России, является выполнение всех функций собственными силами организации (внутренняя поставка услуг). Определенным преимуществом при этом будет гибкость модели, так как руководитель службы может изменять правила и процедуры так существенно и так часто, как это необходимо. К сожалению, в этом варианте на практике весьма распространен вариант спонтанных изменений в ИТ-архитектуре, требования бизнес-подразделений к ИТ спонтанны и непредсказуемы, а оценка работы ИТ-службы не связана с качеством функционирования самих информационных систем.

Модель внутреннего сорсинга услуг (инсорсинг) реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг. В данном случае предоставление услуг производится на основе системы формальных или полуформальных соглашений между ИТ-службой и бизнес-подразделениями, и предполагает использование определенной системы тарифов на оказываемые услуги.

Использование только внутренних ресурсов часто приводит либо к определенным ограничениям по качеству услуг из-за недостаточной квалификации внутреннего персонала, либо к необходимости существенных инвестиций в постоянную переподготовку кадров и их дальнейшее удержание. Возможным выходом может стать организация совместного предприятия. В этом случае организация создает специализированную сервисную компанию на долевом участии с одним из ведущих внешних поставщиков услуг, который получает обычно 50-80% акций и руководит деятельностью такого предприятия. В то же время организация за счет своей доли акций сохраняет определенные рычаги влияния и контроля работы сервисной службы.

Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации. Характерным примером может являться выбор со стороны Renault поставщика услуг в лице Atos Origin. Часто такой подход сопровождается стратегическим сотрудничеством на уровне высшего руководства компаний.

Консорциум поставщиков услуг образуется в том случае, когда одна такая компания не может обеспечить охват всех областей, что характерно для крупных вертикально-интегрированных или многонациональных корпораций. Такой консорциум может формироваться по просьбе заказчика или по инициативе ответственного исполнителя.

Специализированная сервисная компания (Brand services company) может быть организована для оказания ИТ-услуг крупной организации или группе компаний. Такой поставщик может оказывать, наряду с услугами в области информационных технологий, и другие услуги, например, по бухгалтерскому обслуживанию или управлению персоналом. Для подобного поставщика может быть разрешена или даже поощряться работа на общем рынке услуг. Отметим, что в России уже есть примеры реализации отмеченных тенденций на практике. Характерным примером являлось выделение из состава нефтяной компании "Юкос" специализированной ИТ-компании "Cибинтек".

Генеральный подрядчик, выполняющий функции координирующего и управляющего центра по оказанию услуг для заказчика, сам отвечает за выбор поставщиков конкретных услуг. В области информационных технологий, в отличие, например, от строительства, такая модель еще недостаточно широко распространена, но, по мнению аналитиков Gartner, может получить значительное развитие в предстоящий период до 2010 года. Этому будет способствовать как развитие рынка аутсорсинга, так и естественная эволюция "промежуточных" моделей, показанных выше на рисунке.

Стратегия сорсинга организации, в общем случае, может быть комбинированной, то есть для разных компонент ИТ-систем или разных доменов архитектуры могут применяться различные модели. Кроме того, некоторые модели предполагают наличие определенного уровня зрелости в процессах управления ИТ самой организации.

Для управления качеством аутсорсинга полезно использование системы Сбалансированных показателей (BSC), которая обсуждается ниже в лекции 3. Другим важным аспектом является развитость локального рынка аутсорсинга.

В приведенном выше примере с компанией "Юкос", компания "Сибинтек" выполняла, в основном, функции, связанные с эксплуатацией и развитием ИТ-систем, а некоторые другие непрофильные для компании функции (например, бухгалтерский учет) были возложены на других, формально внешних, участников.

Стратегия сорсинга тесно связана с оптимизацией структуры сервисной службы. Для крупных компаний или холдингов проблема может усложняться за счет территориальной распределенности подразделений или "слабой связи" между подчиненными компаниями и управляющей компанией. Как правило, единого универсального рецепта структуры ИТ-службы (централизованная служба, отдельные службы с координирующим центром, смешанный вариант, специализированная сервисная компания и т.п.) не существует, так что решение должно приниматься в каждом случае индивидуально. Более подробно эти аспекты рассматриваются в публикациях [7.25], [7.26], [7.27].

При выборе той или иной стратегии сорсинга особое внимание следует уделять стратегическим аспектам, включая привлечение внешних поставщиков к разработке ИТ-стратегии и формированию архитектуры предприятия. При выборе внешнего провайдера для этих работ следует предварительно определить: кто будет нести постоянную ответственность за развитие архитектуры, насколько полное представление может обеспечить данный провайдер в контексте всех бизнес-задач предприятия и как будет организовано взаимодействие. Последнее утверждение означает, что если на аутсорсинг отдается оказание бизнес-услуги (например, расчет заработной платы), то предприятие может не интересоваться, как в действительности обстоит ситуация "внутри" компании-поставщика. Но если предприятие предпочитает оставить владение архитектурой предприятия за собой (например, на аутсорсинг передается поддержка серверов и приложений по расчету заработной платы), то в этом случае необходимо выбирать поставщика услуг с учетом обязательств последнего по передаче знаний. А передачу функций стратегического управления ИТ-системой на аутсорсинг целесообразно проводить в комплексе с изменением принципов учета стоимости ИТ-услуг.

Так, в практике авторов встретился случай, когда компания "A" делегировала решение стратегических вопросов развития своих ИТ-систем внешней организации "Б", ранее успешно оказывавшей услуги по обслуживанию оборудования и администрированию приложений информационных систем компании "А". При этом стоимость обслуживания по-прежнему определялась, казалось бы, "вполне логично" по количеству фактически обслуживаемых устройств с дополнительным повышающим коэффициентом в зависимости от территориальной удаленности объектов. Увы, закономерным следствием такого решения стало:

увеличение числа мелких серверов, распределенных по всем удаленным филиалам компании "А";

развитие "зоопарка" программных систем и моделей оборудования;

избыточное количество локальных принтеров и т.п.

То есть итогом явилось существенное возрастание сложности информационных систем компании "А" в целом и стоимости владения. Такой результат вполне объясним, так как увеличение сложности информационных систем объективно увеличивало доходы обслуживающей организации.

Более правильным подходом мог бы явиться переход к другой модели расчетов, учитывающей стоимость владения информационными системами. Альтернативный, более радикальный способ связан с передачей всех ИТ-активов в компанию "Б". В последнем случае осуществляется переход от расчетов за услуги по администрированию приложений и обслуживанию вычислительной техники к оплате поддержки функционирования бизнес-приложений компании "А" с заданным качеством. При этом сама компания "Б" была бы заинтересована в оптимизации архитектуры информационных систем.

В связи с этим правильными представляются следующие комментарии [7.18]: "Никогда не отдавайте на аутсорсинг решения, касающиеся технологической архитектуры, будь то поставщик услуг или консультант. Развивайте архитектуру исходя из стратегических потребностей предприятия. Решения в области архитектуры информационных технологий являются ключевыми с точки зрения конкурентного положения компании, и передача этих решений на аутсорсинг аналогична тому, как если бы вы отдали на аутсорсинг принятие решений о том, чем должна заниматься компания и в чем должны быть заключены ее основные способности. Выработка архитектуры требует партнерства между бизнес-руководством и руководством в области ИТ. Отдавайте на аутсорсинг те или иные ИТ-услуги после того, как архитектура определена".

Квалификация и компетенция персонала

Вообще говоря, при планировании стратегии в области сорсинга важно понимать, каким портфелем собственных навыков и знаний обладает департамент информационных технологий предприятия, чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение внешних поставщиков. Можно выделить три основных группы подобных "умений":

знание конкретных продуктов и технологий: например, серверы Windows, администрирование БД Oracle, XML, .NET, Java, CRM-системы, проектирование web-систем и т.д.;

знания в области управления технологиями: например, моделирование бизнес-требований к системам, интеграция технологий, управление портфелем технологий, управление проектами, архитектура;

навыки в области управления бизнесом: например, консультирование, умение обосновывать проекты (business-case development), финансовый анализ, оценка рисков, коммуникации, управление набором поставщиков, конкурентный анализ.

В 2001 году примерно 45% навыков собственных сотрудников службы ИТ были связаны со знаниями продуктов и технологий и еще примерно по 27-28% приходились поровну на знания в области управления технологиями и бизнес-знания [7.28]. Общая тенденция, однако, заключается в следующем: происходит рост в процентном отношении именно двух последних категорий знаний в том портфеле навыков, которым располагает сама служба ИТ. Очевидно, что это отражает общую практику, связанную с ростом объема "продуктовых и технических" ИТ-сервисов, передаваемых на аутсорсинг, а также большими объемами задач, решаемых в области управления технологиями, и задач на стыке бизнеса и информационных технологий, которыми занимаются департаменты ИТ.

Для исчерпывающей оценки набора знаний, которым располагает служба ИТ, можно воспользоваться моделью, которая выделяет 25 различных компетенций, связанных с информационными технологиями и разделенных на три категории [7.6]:

технические компетенции (6): понимание существующих систем и технологий; проектирование и разработка прикладных систем; применение процедур, средств и методов; интеграция систем; проектирование технической архитектуры; понимание новых технологий;

бизнес-компетенции (9): понимание практики и подходов в области организации бизнеса; понимание организационных структур бизнеса, вопросов корпоративной политики и культуры; предпринимательское поведение; понимание и умение анализировать конкурентные ситуации; управление проектами; управление изменениями в области бизнеса, связанными с использованием прикладных ИТ-систем; планирование, приоритезация и администрирование работ; информирование, умение общаться и собирать информацию; фокус на клиентах;

поведенческие компетенции(10): лидерские качества, умение вести за собой и внушать доверие; креативное и инновационное мышление; фокус на результатах; стратегическое мышление; умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал; построение отношений в коллективе и командная работа; влияние и убеждение; умение вести переговоры; разрешение конфликтов и проблем; умение адаптироваться.

Оценку имеющихся компетенций необходимо проводить в контексте стратегии предприятия в области ИТ и тех требований, которые она предъявляет к знаниям и навыкам персонала.

Итак, для достижения оптимального результата представляется целесообразным формулировка специального документа – стратегии использования ресурсов (стратегии сорсинга). Эта стратегия должна давать ответы на вопросы, в том числе, на такие, как выбор областей для привлечения внешних поставщиков, четкое определение требований к заключаемым сделкам, оценку привлекательности условий для поставщиков, вопросы делегирования части рисков поставщикам, порядок заключения сделок и контроля их выполнения. В упоминавшейся работе [7.21] приводятся рекомендации по оценке качества и полноты разработанной стратегии использования ресурсов.

Организационные структуры и функции подразделений департамента ИТ

Не останавливаясь на очень важных аспектах организации командной работы внутри департамента ИТ, сосредоточимся на организационных структурах департамента ИТ и функциях, которые они выполняют.

Сразу сделаем замечание по поводу того, что названия структурных единиц (департаменты, управления, отделы), названия функций, их группировка и линии подчинения могут отличаться. Но в любом случае, перечисленные функции будут присутствовать практически всегда. Типичная структура департамента информационных технологий представлена на рисунке 3.3 [7.29].

(рис 3.3) Структура и функции департамента информационных технологий

Маленькие прямоугольники обозначают функции внутри более крупных прямоугольников, которые мы будем называть группами (в реальности, это могут быть управления, отделы, в зависимости от принятой практики наименования структурных единиц) внутри департамента информационных технологий. Обратим внимание на то, что большинство изменений традиционных структур департамента ИТ, которые происходили в последнее время, были связаны с квадратиками, расположенными в правой части этого рисунка: управление отношениями с клиентами, планирование и технологии, а также проекты. Это связано, прежде всего, с изменением роли, которую ИТ сегодня играют в деятельности предприятий, и с необходимостью обеспечения более тесной координации между бизнесом и ИТ. Квадратики в левой части (инфраструктура, разработка/внедрение) не претерпели кардинальных изменений за последние 10-20 лет. Функции финансов и администрирования также являются достаточно традиционными, хотя и в них происходили изменения, например, связанные с необходимостью применения новых финансовых инструментов оценки и инвестиций в ИТ, как обсуждалось выше.

Кратко обсудим только те функции, которые являются относительно новыми в структурах департаментов информационных технологий.

Группа управления отношениями с клиентами отвечает за взаимодействие с внутренними и внешними клиентами службы ИТ. Это один из наиболее важных инструментов обеспечения гибкости службы ИТ, быстроты отклика на потребности бизнес-подразделений и информирования всех заинтересованных сторон в деятельности, связанной с ИТ.

В частности, функция управления отношениями является интерфейсом между службой ИТ и бизнес-подразделениями. Это очень важная задача, связанная с внедрением в бизнес-подразделениях новых технологий и информированием о возможностях и ограничениях, связанных с использованием ИТ в организации.

Функция коммуникаций (информирования) встречается не так часто внутри департаментов ИТ. Но тем не менее, она иногда существует и отвечает за внутренние коммуникации внутри ИТ-службы, за коммуникации между ИТ и бизнес-подразделениями, между службой ИТ и внешними организациями.

Группа планирования и технологий выполняет несколько стратегических функций. Она отделена от подразделений, выполняющих оперативные функции, такие как разработка или эксплуатация сети, поскольку опыт показывает, что комбинирование оперативных и стратегических функций приводит к тому, что стратегическая часть работы так и остается постоянно незавершенной.

Функция стратегии/планирования обеспечивает, в частности, вовлечение представителей бизнеса в процесс планирования ИТ. Функция планирования выполняет, в том числе, планирование проектов, которые выполняются в интересах нескольких бизнес-подразделений.

Функция разработки архитектуры отвечает за все те аспекты, связанные с созданием архитектуры предприятия, которые мы так много обсуждали в этом курсе: разработка общего видения и принципов, описание основных доменов архитектуры, разработка стандартов и т.д. В больших и средних по размерам департаментах ИТ эта функция выполняется группой в 4-8 человек.

Функция мониторинга новых технологий (или исследования) обеспечивает идентификацию и оценку новых технологий и их применимость для решения задач бизнеса. Иногда эта функция выполняет небольшие пилотные проекты, связанные с использованием новых технологий.

Группа проектов обеспечивает, в том числе, такую функцию, как офис управления программами и проектами.

Функция управления проектами заключается в накапливании и использовании экспертизы, связанной с методологиями управления проектами, использованием соответствующих инструментов и механизмов контроля выполнения проектов. Во многих случаях эта функция обеспечивает консультирование в области управления проектами на начальных этапах проектов и в случае возникновения проблем, тем самым создавая постоянную основу для последовательной и эффективной реализации проектов. Мы ранее отмечали важность этой функции в контексте реализации архитектуры предприятия.

Функция внутреннего консалтинга работает "за счет" сотрудников, которые как бы "передаются взаймы" отдельным проектам, это достаточно квалифицированный персонал, обладающий экспертизой в специализированных областях, связанных, например, со средствами разработки, управления проектами, новыми технологиями и т.д. Объединение таких людей в одной организационной структуре обеспечивает улучшения в процессах внедрения новых систем.

Отметим, что перед каждой функцией должны быть поставлены четкие цели и заданы метрики, с помощью которых контролируется эффективность их выполнения. Например, перед командой, отвечающей за функцию, связанную с архитектурой, могут быть поставлены следующие цели:

подготовка обоснования проекта разработки архитектуры предприятия;

создание и принятие видения, принципов и стандартов;

реализация процессов контроля соответствия систем и проектов всей архитектуре в целом;

реализация процесса утверждения и периодического пересмотра архитектуры;

консультирование по вопросам архитектуры.

Метрики работы этой команды могут включать:

количество утвержденных документов, связанных с описанием архитектуры;

показатели, характеризующие уровень внедрения процессов, которые обеспечивают поддержку архитектуры (например, доля закупок в соответствии с принятыми стандартами, процент выполнения планов миграции для перехода от нестандартных решений и т.д.);

показатели, характеризующие эффективность созданной системы контроля соответствия архитектуре;

число вопросов, которые рассматриваются на формальных заседаниях, посвященных вопросам архитектуры, с участием бизнес-руководства и оценка качества их проработки;

количество часов формального консультирования различных проектов по вопросам архитектуры.

Применение метода сбалансированных показателей (Balanced Score Card) для ИТ-области

Мы уже отмечали, что важным инструментом контроля процесса реализации стратегии в области информационных технологий является использование системы сбалансированных показателей.

В соответствии с известным определением Нортона, "стратегия есть изменение". Для оценки эффективности стратегии, то есть эффективности изменений, нужно обеспечить измеримость результатов такого процесса. Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является методология Сбалансированных показателей эффективности (Balanced Score Card, BSC), предложенная Капланом и Нортоном еще в начале 1990-х годов для оценки бизнеса компании в целом [7.30]. Успех идей, заложенных в основу BSC, послужил толчком к созданию частных систем BSC для отдельных процессов, таких как управление клиентами или персоналом.

Традиционная методология BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт (Strategic Maps), представляющих собой группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам):

финансы: финансовые цели развития и результаты работы компании – оборот, прибыль, рентабельность и т.д.;

клиенты и рынки: цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов – освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, "идеальный заказ" и т.д.;

бизнес-процессы: требования к эффективности процессов – стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.;

развитие: цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала.

Важно отметить, что эти цели, подцели и показатели являются в значительной степени взаимосвязанными. При этом создание собственно системы показателей не служат самоцелью – цель заключается в последующем определении действий (инициатив), которые направлены на достижение целевых значений показателей, определяемых на основе метрик.

Подобным же образом задают ключевые факторы функционирования информационных технологий на предприятии, причем в качестве объекта могут рассматриваться как собственно информационные системы, так и процессы управления ИТ. Сразу заметим, что многие процессы, особенно связанные с разработкой ИТ-стратегии и формированием Архитектуры предприятия, выходят за пределы собственно ИТ-cлужбы и требуют активного участия бизнес-подразделений и руководства организации. С другой стороны, в классической модели BSC информационные технологии являются как бы "слепым пятном" – то есть не присутствуют явно ни в одной из категорий.

Основными вопросами для построения BSC для ИТ на предприятии станут:

Как успешная реализация ИТ-стратегии будет оценена финансовыми службами?

Как нужно строить отношения ИТ-службы с конечными пользователями, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?

На каких ИТ-процессах нужно сфокусироваться, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?

Как должны взаимодействовать между собой наши сотрудники (внутренний и внешний персонал), чтобы реализовать стратегию?

В качестве категорий (перспектив) системы BSC для ИТ могут быть выбраны, например, следующие:

финансовая политика: оптимизация затрат на ИТ на уровне лучших по отрасли TCO, эффективность бюджетного планирования, внутренняя рентабельность ИТ-службы;

политика по отношению к конечным пользователям: качество и охват доступных ИТ-услуг, удовлетворенность конечных пользователей, инновации бизнес-процессов с использованием ИТ;

внутренние процессы ИТ-службы и технологии: оптимизация процессов и сокращение издержек, достижение уровней лучших практик, оптимизация технической инфраструктуры информационных систем и обеспечение работоспособности систем в целом, развитие аутсорсинга;

политика в области обучения и роста: оптимизация численности и развитие организационной структуры ИТ-службы, развитие компетенций сотрудников, планирование карьеры, повышение имиджа ИТ службы в организации и завоевание доверия.

важным условием успеха является интеграция системы BSC для ИТ с общей системой BSC для бизнеса, в соответствии со следующей примерной схемой, показанной на рис. 3.4.

(рис 3.4) Связь систем BSC для бизнес- и ИТ-областей

В каждой из этих категорий определяются свои ключевые показатели выполнения, формирующие "многомерный набор взаимосвязанных метрик (измерений), который используется для определения, оценки и изменения производительности". В качестве ключевых показателей ИТ службы можно использовать показатели, оцениваемые в подходах TVO (Total Value of Opportunities) и TCO (см. лекцию 5).

Заметим, что приведенный набор перспектив не является единственно возможным. Например, в [7.32] предлагается схожий, но немного отличающийся вариант:

миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);

клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);

процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);

технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);

организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

При реализации BSC в условиях конкретного предприятия следует иметь в виду, как справедливо отмечено в [7.32], что не стоит переоценивать такую "...кажущуюся простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы BSC приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии – либо создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанных друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом, либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями. Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии информационных технологий".

Сформированная система BSC, помимо основной задачи – служить источником данных для оценки результативности ИТ-стратегии – может, в свете приведенных выше вопросов, использоваться и для решения конкретных задач мотивации персонала ИТ-службы.

Роль ИТ-стратегии для развития ИТ-службы

Наличие ИТ-стратегии позволяет, наряду с обеспечением эффективности инвестиций в ИТ, решать и задачи укрепления имиджа ИТ-службы в компании (см. [7.33], [7.34]). Фактически речь идет о завоевании определенного уровня доверия (credibility) к ИТ-службе со стороны бизнес-подразделений. В частности, авторы этих публикаций предлагают выделять пять различных стадий такого доверия, которые приведены в табл. 3.1.

Стадии доверия к ИТ-службе
Название	Характеристика ИТ-службы со стороны бизнес-подразделений	Ключевые задачи ИТ-службы
Неуверенность	Не выполняют обязательств, дают несбыточные обещания и закрыты для общения	Информирование о своих возможностях, своевременная и аккуратная отработка всех обращений
Скептицизм	Попытки последовательного применения политик и правил, измерения основных параметров производительности	Выделение менеджеров, ответственных за отношения с бизнес-подразделениями, привлечение бизнес-подразделений к приоритезации задач
Принятие	Профессионализм в оказании услуг, инициативы по помощи бизнесу	Организация сервисной модели, развитие системы управления ИТ-службой
Доверие	Эффективность как в оказании услуг, так и в планировании, стратегии, успешная совместная работа	Укрепление связи с бизнесом, организация процессов финансирования, развитие конкурентоспособности
Уважение	Бизнес-лидеры активно обращаются за советами и помощью к ИТ-специалистам	Управление компетенциями в масштабе предприятия, понимание ценностей бизнеса

Переход на более высокую стадию связан с более тесным сотрудничеством и означает все большее влияние ИТ-службы в компании. Для этого в рамках ИТ-стратегии должны быть определены и постоянно реализовываться активные действия по следующим направлениям:

обеспечение соответствия ИТ- и бизнес-стратегии;

удовлетворение клиентов ИТ. В число этих клиентов входят конечные пользователи, заинтересованные в простоте и надежности работы "своих" ИТ-приложений, а также руководство или финансисты, которые могут быть более сильно заинтересованы в показателях типа цена/качество ИТ-компонент;

определение адекватного ценообразования и качества ИТ-услуг, включая обоснование преимущества выбора внутренней ИТ-службы по сравнению с внешним поставщиком услуг;

развитие сорсинга (практики сбалансированного использования внутренних и внешних ресурсов и экспертизы в области информационных технологий) и взаимоотношений, в том числе обеспечение необходимой квалификации специалистов ИТ-службы для взаимодействия с бизнес-специалистами;

развитие бизнеса за счет возможностей информационных технологий.

Мы уже отмечали раньше стремление к созданию "динамичного" предприятия. Обеспечение динамичности бизнеса организации, главным образом, будет существенно зависеть от динамичности ИТ-службы. Достижение последней цели определяется, в первую очередь, такими факторами, как осведомленность, гибкость и результативность. Осведомленность предполагает, что сотрудники постоянно находятся в курсе намеченных или происходящих изменений и их последствий. Гибкость может быть обеспечена за счет заблаговременной подготовки персонала, развития потенциально применимых навыков, а также за счет создания временных коллективов для оперативного решения возникающих задач, в том числе с привлечением внешних поставщиков услуг. Наконец, результативность зависит, с одной стороны, от качества принимаемых решений, а с другой, от адекватного стимулирования сотрудников.

Соответственно, в этих работах были выделены основные принципы реализации динамичности ИТ-службы, в том числе:

наличие определенной стратегии привлечения внешних исполнителей (стратегии сорсинга). Этим вопросам была посвящена лекция 3;

создание и внедрение системы управления кадровыми ресурсами именно в ИТ-службах. Предполагается, что уже к 2005 году около 70% крупных и средних организаций будут иметь программу стратегического управления персоналом. Этот фактор получит особое значение для тех организаций, которые делают ставку на активное использование самых новых появляющихся технологий (так называемые предприятия типа A);

развитие и расширение компетенций персонала ИТ-службы, в том числе направленных на более полное понимание бизнес-процессов организации, а также изменение стиля поведения за счет таких факторов, как ориентация на клиента и стратегическое мышление;

развитие лидерских качеств;

реализация процессного подхода, в том числе в области развития компетенций персонала (см. лекцию 3);

адекватная организационная структура ИТ-службы, соответствующая бизнес-процессам компании (см. лекцию 3);

обеспечение готовности персонала к изменениям и снижение сопротивления изменениям за счет предварительного информирования, разъяснения целей изменений, помощи в преобразованиях и соответствующего вознаграждения за результаты.

Страницы: