Эффективное управление в настоящее время является ключевым требованием, предъявляемым к организациям со стороны рынка. Постоянные перемены (прежде всего в экономической среде) ведут к непрерывному поиску и совершенствованию стратегии и тактики ведения бизнеса.
С другой стороны, в современных условиях невозможно достичь эффективности ведения бизнеса без использования ИТ, в свою очередь, бурно и интенсивно развивающихся именно под воздействием стоящих перед бизнесом стратегических и тактических задач.
Фактически, одновременно произошли две взаимно повлиявшие друг на друга революции – в бизнесе и в ИТ, следствием которых стало резкое повышение востребованности услуг в области стратегического управления информационными системами.
Стратегическое управление информационными системами представляет собой комплекс теоретических основ и методов, которые обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности владения и развития информационных систем для достижения бизнес-целей организаций и создания новых конкурентных преимуществ. Изучение этих методов позволяет:
Необходимость подготовки специалистов такого профиля обусловлена объективными потребностями бизнеса и сферы госуправления. Современный бизнес требует наличия стратегии управления развитием информационных систем, которая бы обеспечивала поддержку реализации стратегии развития самого бизнеса, и руководителей, способных разрабатывать и осуществлять соответствующие планы.
Заметим, что в настоящее время отмечается качественное расширение понятия и термина "система", происходящее в международных комитетах и профессиональных сообществах, ориентированных на ИТ. На современном этапе под системой понимается "комплекс, состоящий из процессов, технических и программных средств, устройств и персонала, обладающий возможностью удовлетворять установленным потребностям или целям". Отметим, что это определение достаточно близко к определению понятия "автоматизированная система", приведенного в ГОСТ 34.003-90.
Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. Термины и определения – "в процессе функционирования автоматизированная система представляет собой совокупность комплекса средств автоматизации, организационно-методических и технологических документов и специалистов, использующих их в процессе своей профессиональной деятельности".
Информационная система представляет собой систему, предназначенную "для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов:
В стандартах присутствует и четкое определение понятия "ИТ-система", так в ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 10000-1-99 информационно-технологическая система определяется как "набор информационно-технологических ресурсов, обеспечивающий услуги по одному или нескольким интерфейсам".
Современное состояние экономики характеризуется переходом от традиционной функциональной индустриальной модели Адама Смита к модели процессной.
Функциональная модель строится на предпосылке, что работники обладают невысокой квалификацией, поэтому предлагаемые им задачи должны быть очень простыми. Более того, Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа. Таким образом, функциональная модель предполагает разбиение на простейшие задания, исполняемые по конвейерной схеме с четко регламентированными маршрутами, как правило, в рамках структурных подразделений организации. Отсюда и следуют основные правила игры: иерархические организационные структуры, конвейерные технологии, управление по структурным элементам (подразделениям), взаимодействие через структурные элементы более высокого уровня и т.п.
Главными недостатками функционального подхода являются следующие:
Процессный подход декларирует смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность этих структурных элементов, пронизывает организационно-штатную структуру по горизонтали и предполагает различные версии (и сложные маршруты исполнения) процессов. При этом под бизнес-процессом понимается совокупность действий, продуцирующую результат (товар или услугу), имеющий ценность для клиента. Отметим, что в качестве клиента может выступать как внешний заказчик, так и другое подразделение организации.
Пример бизнес-процесса - получение товара по заказу. Такая деятельность включает получение заявки, проверку наличия товара, выписку счета, контроль платежа и доставку товара. Все эти компоненты безусловно важны и необходимы, однако для клиента сами по себе они не имеют значения (какими бы эффективными они не были), его интересует лишь целостный результат - получение товара высокого качества и как можно быстрее.
Именно бизнес-процессы реализуют стратегию бизнеса, отвечая при этом на вопросы: кто, что, когда, зачем, где и как осуществляет. Именно бизнес-процессы обеспечивают интегрированность организации, а также являются основой ее анализа в самых различных разрезах (экономических, организационных, качественных, количественных и т.д.) для совершенствования деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных его частей.
Существует достаточно много определений понятия бизнес-процесса, приведем некоторые из них.
Все эти определения подчеркивают отличия процессного подхода от функционального. Новизна в бизнес-процессе заключается в следующем:
В истории развития ИТ можно четко выделить три основных этапа. Первый этап, начавшийся в нашей стране с середины 50-х годов, связан с возникновением первых ЭВМ. Они использовались в полном соответствии со своим названием – исключительно как высокопроизводительные инструменты сложных вычислений, для решения вычислительных задач с помощью всевозможных математических методов. Понятия стандартного программного обеспечения еще не было, и все программы, реализующие методы вычислений, создавались первыми программистами в машинных кодах. Эти программы использовались в проектно-конструкторской деятельности, в моделировании сложных стохастических процессов, во многих областях, требующих применения математических методов. Коротко, можно сказать, что ЭВМ обрабатывали числа. Понятно, что к основной деятельности организаций ЭВМ никакого отношения не имели.
Второй этап развития ИТ, охвативший значительный период времени – около 30 лет с середины 60-х и до начала 90-х, можно охарактеризовать как период возникновения и развития АСУ. Во многом, началу этого этапа способствовала активность ряда выдающихся ученых и настойчивость академика В. Глушкова, который сумел убедить членов политбюро в том, кибернетику надо вызволить из положения лженауки. Основным аргументом, пусть не без лукавства (а что было делать?), был лозунг построения общегосударственной автоматизированной системы для эффективного управления народным хозяйством и ускорения, тем самым, построения коммунистического общества.
В стране стали создаваться проектные институты, главные вычислительные центры министерств, крупных предприятий. Задачи разработки и внедрения АСУ входят в народно-хозяйственные планы, по некоторым из систем выпускаются постановления партии и правительства. Три министерства: Минрадиопром, Минприбор и Министерство электронной промышленности заняты созданием и производством вычислительной техники и АСУ. Системы реально используются во всех отраслях для обработки данных и формирования отчетности, в том числе, государственной. Но, несмотря на свое название –
И только с середины 90-х начался и продолжается до сих пор третий этап развития индустрии ИТ, который можно назвать революционным. ИТ стали вторгаться в основную деятельность организаций – они пришли на рабочие места руководителей и сотрудников. Их роль изменилась радикально: из обслуживающей она превратилась в стратегическую. ИТ стали источниками новых конкурентных преимуществ и средствами их сохранения. ИТ стали также источниками возникновения принципиально новых видов бизнеса и новых взглядов на методы корпоративного управления, на организацию компаний, действующих на глобальных рынках в условиях глобальной конкуренции.
Примерами новых видов бизнеса могут служить электронная коммерция и возникновение виртуальных компаний, постепенное исчезновение фильтров в виде каналов продвижения продуктов и услуг между производителями и потребителями. Так, например, 90% продукции компании Cisco Systems продается через корпоративный Интернет – портал. Компании стремятся сохранить за собой только стратегически важные функции и интеллектуальный капитал, передавая в аутсорсинг производственные, сбытовые, логистические, маркетинговые и др. функции различным партнерам, специализирующимся в соответствующих областях. Так, например, один из лидеров мирового ИТ – рынка компания IBM прекратила производство средств вычислительной техники, передав его компаниям – партнерам в Юго-Восточной Азии и оставив за собой только проектирование и создание новой техники, т.е. интеллект. Плюс, в результате приобретения консалтингового подразделения компании Price Waterhouse, была создана компания IBM Global Solutions, ставшая крупнейшим системным
Основными целями использования ИТ, по мнению консалтинговой компании A.T. Kearney, являются:
Несмотря на ИТ – революцию, руководителей не удовлетворяет положение дел с использованием ИТ:
Вот основные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации во всем мире:
Компания McKinsey, признанный лидер рынка стратегического консалтинга, провела анализ результатов выполнения 500 крупных ИТ–проектов во всем мире.
Выяснилось, что успешными можно признать только 16%. А что такое успешный проект? Это проект, который был выполнен в запланированные сроки, не вышел за пределы выделенного бюджета, и были получены именно те результаты, которые ожидались, а не те, которые получились по ходу выполнения. Большинство проектов в два раза превышали сроки и на 80% превышали запланированный бюджет. В России эти параметры существенно выше.
Каковы же причины неудач по мнению авторов исследования?
Устранение этих причин и, в целом, развитие ИТ невозможно без ИТ-консалтинга, основными видами которого являются:
Детально многочисленные виды ИТ-консалтинга рассмотрены в главе 6.
В идеале, первыми в организацию должны прийти стратегические ИТ – консультанты, которые помогут сформулировать роль ИТ в ее жизни, в развитии бизнеса и определить направления развития, определив тем самым видение будущего состояния ИТ и организации управления переходным периодом. Это значит найти ответ на вопрос, в каком доме мы хотим жить?
Затем должны прийти архитекторы информационных систем, которые создадут проект будущего дома и ответить на вопрос как именно он должен быть устроен, из каких блоков и компонент, как и какими средствами они должны быть интегрированы в единую систему. И только потом понадобятся собственно строители, которые внедрят выбранные ИТ – решения.
В реальной практике, как правило, все происходит в обратной последовательности. Сначала внедряют отдельные ИТ – решения, потом возникает потребность в их интеграции, а потом выясняется, что то, что получилось, не отвечает потребностям бизнеса или основной деятельности, т.е., инвестиции в ИТ не дали требуемого эффекта. Прямым следствием этого является разочарование высшего руководства и дискредитация роли ИТ в развитии бизнеса.
Место стратегического ИТ – консалтинга в жизненном цикле консалтинговых услуг приведено на рис. 1.1.
(рис 1.1) Жизненный цикл консалтинговых услугСам цикл начинается со стратегического консалтинга, который помогает определить бизнес – цели и бизнес – стратегию организации. После этого можно переходить к различным видам операционного консалтинга таким как, например, совершенствование организационных структур, операционное управление, управление финансами и бюджетирование, управление персоналом и т.п.
Одновременно приходит время стратегического ИТ – консалтинга, который способствует выработке стратегии развития ИТ, поддерживающей бизнес – стратегию и достижение бизнес – целей организации, в результате чего становится возможным определить функциональные требования к ИТ – решениям и определить будущую архитектуру корпоративной информационной системы. Затем наступает очередь специалистов, внедряющих и интегрирующих выбранные ИТ – решения, которые затем переходят в режим эксплуатации.
В процессе эксплуатации возникает необходимость в ревизии полученных результатов и пересмотре бизнес – требований в связи с изменяющимися бизнес – целями организации, изменениями рынка и конкурентной среды. Таким образом, снова возникает потребность в стратегическом консалтинге и цикл замыкается.
Поскольку целью данного раздела является обзор сферы стратегического ИТ – консалтинга, то перейдем непосредственно к ее описанию.
Стратегический ИТ-консалтинг представляет собой комплекс взаимосвязанных и, вместе с тем, самостоятельных услуг, продемонстрированных на рис. 1.2.
(рис 1.2) Стратегический ИТ - консалтингКвинтэссенцией содержания стратегического ИТ–консалтинга безусловно является разработка стратегии развития ИТ, в которую входят все остальные продукты, за исключением организации перехода к ИТ–аутсорсингу, базирующейся на ИТ – стратегии.
Стратегия ИТ – это видение, составная часть общей стратегии развития бизнеса компании, связанная с использованием ИТ для повышения эффективности основной деятельности организации. Стратегия ИТ – это документ, описывающий:
В дальнейшем она используется для:
При этом необходимо помнить, что стратегия развития ИТ – живой документ, для поддержания которого в актуальном состоянии требуется проводить периодические ревизии, осуществлять его корректировку параллельно с изменениями в стратегии развития бизнеса компании.
Главными потребителями ИТ – стратегии являются:
Этапность проекта по разработке ИТ – стратегии приведена на рис. 1.3.
(рис 1.3) Этапы и основные результаты разработки ИТ – стратегии Первым этапом разработки ИТ–стратегии является определение роли ИТ в деятельности организации и стратегический ИТ-аудит текущего состояния ИТ, ориентированнный на руководство организации с целью:
Стратегический аудит тем отличается от аудита ИТ – инфраструктуры или состояния информационных систем, что ориентирован на высшее руководство организации, которое совершенно не интересует ни
В основе проведения стратегического ИТ – аудита лежит построение и анализ матрицы покрытия бизнес–процессов функциональными приложениями. С этой целью проводится инвентаризация состава основных и
Аудит закладывает основу для последующего:
Результатами проектов по стратегическому ИТ-аудиту являются:
При этом, большое внимание уделяется следующим аспектам:
Важным результатом аудита является оценка существующей организации управления процессами сопровождения и развития ИТ, осуществляемого службой ИТ. Эффективная ИТ-служба представляет собой ключевой фактор успешной реализации ИТ-стратегии. В процессе ее построения должны быть найдены ответы на следующие ключевые вопросы:
Роль службы, как и самих ИТ, существенно меняется в зависимости от отраслевой принадлежности организации. Она может быть чисто вспомогательной, если речь идет, например, о торговле. Она существенно возрастает в нефтегазовом секторе и, наконец, становится решающей, стратегической в проектно-конструкторской сфере, в телекоммуникациях и в финансовом секторе - там, где без развитых ИТ невозможно осуществление основной деятельности и приобретение конкурентных преимуществ.
Особенно велика роль ИТ в тех областях, где они порождают принципиально новые виды бизнеса и основной деятельности, примерами чего могут служить
Любая служба ИТ выполняет две главные функции – сопровождение существующей ИТ – инфраструктуры и ее развитие, включая внедрение новых информационных систем и обучение конечных пользователей. Поэтому, организационная структура службы должна строиться, исходя из этих двух функций, которые далее должны быть декомпозированы до уровня конкретных задач.
Служба должна овладеть искусством управления значимыми для бизнеса категориями в тесном взаимодействии с высшим руководством (совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов, инновация продуктов и услуг, жизненный цикл изделий и систем и т.д.). Тем самым, служба должна увеличивать ценность ИТ для бизнеса, т.е. поднять их стратегическую важность, улучшить удовлетворение информационных потребностей конечных пользователей, обеспечить управление развитием ИТ.
Служба несет ответственность за решение следующих двух групп задач:
Базовая модель организационной структуры службы приведена на рис. 1.4.
(рис 1.4) Базовая модель организационной структуры службыДеятельность службы ИТ должна регламентироваться определенным набором процедур, важнейшими из которых являются:
В организациях, где ИТ играют ключевую роль, целесообразно создание стратегического комитета по ИТ, возглавляемого первым лицом. В задачи комитета входят утверждение ИТ-стратегии, проведение ее регулярных ревизий, принятие решений по инициации инвестиционных ИТ–проектов, утверждение планов и бюджетов службы.
Одна из важнейших задач службы состоит в формировании и реализации портфеля инвестиционных ИТ-проектов, что требует организации эффективной системы управления этим процессом. Соответствующая консалтинговая услуга позволяет ответить на следующие вопросы:
Следует различать управление проектами в случае их реализации внутренними ресурсами и в условиях привлечения
Неотъемлемой функцией службы является оценка и мониторинг совокупной стоимости владения ИТ (ССВ), а также формирование обоснованного ИТ - бюджета, которые нужны и заместителю директора по ИТ (ИТ-директору) и заместителю директора по финансам, поскольку:
Некоторое время назад ИТ–директор (в ранге вице-президента и члена правления) одной из крупнейших российских нефтяных компаний столкнулся с проблемой обоснования бюджета перед президентом, который соглашался лишь с сильно урезанными параметрами. На помощь пришли консультанты. Они провели анализ динамики ИТ – бюджетов 20 крупнейших нефтяных компаний мира и основных направлений их инвестиций в развитие ИТ. В результате выяснилось, что ИТ – бюджет этих компаний в среднем составляет 4% от оборота в то время как ИТ – бюджет российских нефтяных компаний не превышает 1%. Одновременно стало понятно, что некоторые направления инвестиций, такие как системы количественного учета, системы управления эффективностью бизнеса, управления жизненным циклом месторождений просто отсутствуют. Благодаря этому анализу ИТ – бюджет компании был существенно увеличен по сравнению с ранее предполагавшимися ограничениями.
Другим примером важности строгого учета затрат на ИТ может служить история заключения контракта на аутсорсинг между General Motors и EDS. Тогда один из руководителей EDS при встрече с одним из руководителей General Motors задал вопрос о размере ИТ – бюджета. Ответ на вопрос был получен несколько дней спустя, но вызвал определенный скепсис. Было сделано предложение бесплатно оценить реальный масштаб затрат, которое было принято и выполнено. Итог был ошеломляющим – при отлично налаженной системе финансовой и управленческой отчетности цифры отличались в полтора раза в сторону увеличения затрат. После этого эксперимента было принято решение о заключении контракта на аутсорсинг сроком на десять лет. Легко можно представить, что разница между бюджетируемыми и фактическими расходами на ИТ в крупных российских компаниях существенно больше.
Проблема здесь в том, что в большинстве случаев ИТ–бюджет российских организаций (если он вообще существует) включает лишь затраты на персонал, обновление ИТ – инфраструктуры и услуги привлекаемых консультантов, размер которых определяется по фактически заключенным договорам. В действительности существует большое количество скрытых затрат, которые надо уметь учитывать и сумма которых может быть вполне сопоставима с видимыми. Совокупная стоимость владения (ССВ) включает внешние и внутренние услуги, информационные системы, инфраструктуру, закупки,
Служба ведет учет совокупной стоимости владения ССВ и принимает меры, направленные на ее снижение. С этой целью служба должна владеть методами, позволяющими:
В том случае, если в качестве перспективной формы развития и использования ИТ стратегия включает поэтапный переход к ИТ-аутсорсингу, возникает необходимость в новой и перспективной услуге – организации этого процесса. Для этого уже существуют важные предпосылки:
Консалтинг по организации перехода к ИТ - аутсорсингу нужен обеим сторонам.
Передача некоторых ИТ функций сторонним организациям (ИТ-аутсорсинг) напрямую ведет к достижению стратегических целей практически любой из них, поскольку:
Экономическая привлекательность внешнего обслуживания для клиента достаточно очевидна. На длительный период времени (5-10 лет) бюджет на ИТ практически замораживается вместо автоматического 5-10% роста. Для провайдера наличие только одного клиента приведет к прямым убыткам, но, начиная с трех клиентов, начинает приносить прибыль - одни и те же ресурсы позволяют обслуживать несколько клиентов. Провайдер более компетентен в управлении развитием и обслуживанием ИТ, обладает большими возможностями в получении льгот от вендоров.
Приведенный обзор сферы услуг стратегического ИТ–консалтинга конечно не претендует на полноту, но дает представление о его роли и месте в процессах развития ИТ. Понятно, что только совместная работа разных типов ИТ – консультантов может дать синергетический эффект в развитии ИТ и созданию, тем самым, новых конкурентных преимуществ в бизнесе и нового качества выполнения основной деятельности.
В самом общем виде под архитектурой организации (ЕА - Enterprise Architecture) понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех ее ключевых элементов и межэлементных отношений. Согласно ISO 15704 ("
Архитектура организации традиционно представляется в виде следующих слоев (таблица 1.1):
Корпоративные миссия и стратегия определяют основные направления развития организации и ставят долгосрочные цели и задачи.
Под миссией организации понимается основная ее общая цель или задача, четко выраженная причина ее существования. Фактически
| Корпоративные миссия и стратегия | ||
|---|---|---|
| Бизнес-архитектура | ||
| Бизнес-процессы | Организационно-штатная структура | Система документооборота |
| Системная архитектура | ||
| Приложения | Данные | Оборудование |
Назначение миссии заключается в том, что она способствует формированию имиджа организации во внешнем мире. Внутренняя задача миссии заключается в поддержке и развитии корпоративного духа, поскольку она проясняет сотрудникам общую цель существования организации, выражает принципы и ценностные ориентиры организации, облегчает сотрудникам осознание своего места и роли в системе деловых отношений, что в конечном итоге способствует созданию благоприятной атмосферы.
Конкретизация миссии осуществляется посредством формирования основных (стратегических) целей организации и последующей разработки корпоративной стратегии и корпоративной философии (культуры). При этом вырабатываемые на основе миссии цели (отвечающие на вопрос "Чего мы хотим достичь?") служат критериями всего последующего процесса принятия управленческих решений – если основные цели неизвестны, то у руководства нет точки отсчета для выбора наилучших по тем или иным параметрам решений.
Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление развития организации, следование которому приведет к достижению стратегических целей.
Стратегия формулирует общие направления развития организации, в первую очередь касающиеся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в той области, где будут иметься устойчивые конкурентные преимущества. Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления организацией, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий.
Корпоративная культура направлена на формирование общих для всех сотрудников организации целей, ценностей и принципов поведения, она должна способствовать развитию организации и достижению ею своих бизнес-целей. Основным принципом формирования корпоративной культуры является ее соответствие всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, необходимо понимать, что результаты будут видны не сразу.
Бизнес-архитектура на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.
Системная архитектура определяет совокупность методологических, технологических и технических решений для обеспечения информационной поддержки деятельности организации, определяемой его бизнес-архитектурой, и включает в себя архитектуру приложений, архитектуру данных и техническую архитектуру.
Архитектура приложений, в свою очередь, включает в себя:
Архитектура данных включает в себя:
Техническая архитектура состоит из сетевой архитектуры и архитектуры платформ. Сетевая архитектура включает в себя:
Архитектура платформ включает в себя:
Значение архитектуры организации в современных условиях постоянно увеличивается за счет обеспечения возможностей эффективного использования существующих технологий и эволюционного перехода к новейшим технологиям. Фактически, архитектура организации является одним из главных средств управления изменениями, обеспечивая при этом:
Таким образом, концепция корпоративной архитектуры напоминает градостроительство в области ИТ – составление общего плана интеграции различных объектов в рамках всей организации, определение порядка их использования и путей построения необходимых для этого механизмов. Ее суть заключается в том, чтобы разработать план использования ИТ-ресурсов бизнес-процессами, а также совокупность принципов управления, позволяющих выразить стратегию бизнеса через ИТ.
Непосредственно архитектура организации не описывает конкретные технические решения отдельных информационных систем, но позволяет получить существенную выгоду для бизнеса организации в целом. Основные аспекты связаны с повышением эффективности эксплуатации информационных систем, снижением рисков инвестиций в ИТ, а также с повышением гибкости или возможности относительно простой адаптации под изменяющиеся внешние условия и требования бизнеса.
Наличие в организации разработанной архитектуры обеспечивает:
Архитектура в конечном итоге обеспечивает более эффективное использование ИТ-систем за счет:
Архитектура является средством снижения рисков и увеличения отдачи от инвестиций в ИТ. Причина в том, что она четко определяет структуру как существующих, так и будущих ИТ-систем, что приводит к снижению их сложности. А наличие ясной стратегии будущих закупок, выбора поставщиков технологий и планируемых изменений позволяет упростить и ускорить все процессы, связанные с закупками, при одновременном обеспечении совместимости и взаимодействия компонент ИТ-систем организации.
Наконец, необходимая гибкость развития бизнеса и структурных изменений обеспечивается за счет простоты доступа к интегрированным информационным ресурсам в масштабе организации. Ускорение выхода новых продуктов на рынок может осуществляться за счет быстрого внедрения новых или модификации существующих приложений. Существенный выигрыш может быть получен при проведении слияний и поглощений, связанных с реинжинирингом процессов или объединением ИТ-систем и служб.
Таким образом, имеется три причины использования архитектурного подхода:
В результате его использования обеспечивается:
Эффективное управление в настоящее время является ключевым требованием, предъявляемым к организациям со стороны рынка. Постоянные перемены (прежде всего в экономической среде) ведут к непрерывному поиску и совершенствованию стратегии и тактики ведения бизнеса.
С другой стороны, в современных условиях невозможно достичь эффективности ведения бизнеса без использования ИТ, в свою очередь, бурно и интенсивно развивающихся именно под воздействием стоящих перед бизнесом стратегических и тактических задач.
Фактически, одновременно произошли две взаимно повлиявшие друг на друга революции – в бизнесе и в ИТ, следствием которых стало резкое повышение востребованности услуг в области стратегического управления информационными системами.
Стратегическое управление информационными системами представляет собой комплекс теоретических основ и методов, которые обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности владения и развития информационных систем для достижения бизнес-целей организаций и создания новых конкурентных преимуществ. Изучение этих методов позволяет:
Необходимость подготовки специалистов такого профиля обусловлена объективными потребностями бизнеса и сферы госуправления. Современный бизнес требует наличия стратегии управления развитием информационных систем, которая бы обеспечивала поддержку реализации стратегии развития самого бизнеса, и руководителей, способных разрабатывать и осуществлять соответствующие планы.
Заметим, что в настоящее время отмечается качественное расширение понятия и термина "система", происходящее в международных комитетах и профессиональных сообществах, ориентированных на ИТ. На современном этапе под системой понимается "комплекс, состоящий из процессов, технических и программных средств, устройств и персонала, обладающий возможностью удовлетворять установленным потребностям или целям". Отметим, что это определение достаточно близко к определению понятия "автоматизированная система", приведенного в ГОСТ 34.003-90.
Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. Термины и определения – "в процессе функционирования автоматизированная система представляет собой совокупность комплекса средств автоматизации, организационно-методических и технологических документов и специалистов, использующих их в процессе своей профессиональной деятельности".
Информационная система представляет собой систему, предназначенную "для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов:
В стандартах присутствует и четкое определение понятия "ИТ-система", так в ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 10000-1-99 информационно-технологическая система определяется как "набор информационно-технологических ресурсов, обеспечивающий услуги по одному или нескольким интерфейсам".
Современное состояние экономики характеризуется переходом от традиционной функциональной индустриальной модели Адама Смита к модели процессной.
Функциональная модель строится на предпосылке, что работники обладают невысокой квалификацией, поэтому предлагаемые им задачи должны быть очень простыми. Более того, Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа. Таким образом, функциональная модель предполагает разбиение на простейшие задания, исполняемые по конвейерной схеме с четко регламентированными маршрутами, как правило, в рамках структурных подразделений организации. Отсюда и следуют основные правила игры: иерархические организационные структуры, конвейерные технологии, управление по структурным элементам (подразделениям), взаимодействие через структурные элементы более высокого уровня и т.п.
Главными недостатками функционального подхода являются следующие:
Процессный подход декларирует смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность этих структурных элементов, пронизывает организационно-штатную структуру по горизонтали и предполагает различные версии (и сложные маршруты исполнения) процессов. При этом под бизнес-процессом понимается совокупность действий, продуцирующую результат (товар или услугу), имеющий ценность для клиента. Отметим, что в качестве клиента может выступать как внешний заказчик, так и другое подразделение организации.
Пример бизнес-процесса - получение товара по заказу. Такая деятельность включает получение заявки, проверку наличия товара, выписку счета, контроль платежа и доставку товара. Все эти компоненты безусловно важны и необходимы, однако для клиента сами по себе они не имеют значения (какими бы эффективными они не были), его интересует лишь целостный результат - получение товара высокого качества и как можно быстрее.
Именно бизнес-процессы реализуют стратегию бизнеса, отвечая при этом на вопросы: кто, что, когда, зачем, где и как осуществляет. Именно бизнес-процессы обеспечивают интегрированность организации, а также являются основой ее анализа в самых различных разрезах (экономических, организационных, качественных, количественных и т.д.) для совершенствования деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных его частей.
Существует достаточно много определений понятия бизнес-процесса, приведем некоторые из них.
Все эти определения подчеркивают отличия процессного подхода от функционального. Новизна в бизнес-процессе заключается в следующем:
В истории развития ИТ можно четко выделить три основных этапа. Первый этап, начавшийся в нашей стране с середины 50-х годов, связан с возникновением первых ЭВМ. Они использовались в полном соответствии со своим названием – исключительно как высокопроизводительные инструменты сложных вычислений, для решения вычислительных задач с помощью всевозможных математических методов. Понятия стандартного программного обеспечения еще не было, и все программы, реализующие методы вычислений, создавались первыми программистами в машинных кодах. Эти программы использовались в проектно-конструкторской деятельности, в моделировании сложных стохастических процессов, во многих областях, требующих применения математических методов. Коротко, можно сказать, что ЭВМ обрабатывали числа. Понятно, что к основной деятельности организаций ЭВМ никакого отношения не имели.
Второй этап развития ИТ, охвативший значительный период времени – около 30 лет с середины 60-х и до начала 90-х, можно охарактеризовать как период возникновения и развития АСУ. Во многом, началу этого этапа способствовала активность ряда выдающихся ученых и настойчивость академика В. Глушкова, который сумел убедить членов политбюро в том, кибернетику надо вызволить из положения лженауки. Основным аргументом, пусть не без лукавства (а что было делать?), был лозунг построения общегосударственной автоматизированной системы для эффективного управления народным хозяйством и ускорения, тем самым, построения коммунистического общества.
В стране стали создаваться проектные институты, главные вычислительные центры министерств, крупных предприятий. Задачи разработки и внедрения АСУ входят в народно-хозяйственные планы, по некоторым из систем выпускаются постановления партии и правительства. Три министерства: Минрадиопром, Минприбор и Министерство электронной промышленности заняты созданием и производством вычислительной техники и АСУ. Системы реально используются во всех отраслях для обработки данных и формирования отчетности, в том числе, государственной. Но, несмотря на свое название –
И только с середины 90-х начался и продолжается до сих пор третий этап развития индустрии ИТ, который можно назвать революционным. ИТ стали вторгаться в основную деятельность организаций – они пришли на рабочие места руководителей и сотрудников. Их роль изменилась радикально: из обслуживающей она превратилась в стратегическую. ИТ стали источниками новых конкурентных преимуществ и средствами их сохранения. ИТ стали также источниками возникновения принципиально новых видов бизнеса и новых взглядов на методы корпоративного управления, на организацию компаний, действующих на глобальных рынках в условиях глобальной конкуренции.
Примерами новых видов бизнеса могут служить электронная коммерция и возникновение виртуальных компаний, постепенное исчезновение фильтров в виде каналов продвижения продуктов и услуг между производителями и потребителями. Так, например, 90% продукции компании Cisco Systems продается через корпоративный Интернет – портал. Компании стремятся сохранить за собой только стратегически важные функции и интеллектуальный капитал, передавая в аутсорсинг производственные, сбытовые, логистические, маркетинговые и др. функции различным партнерам, специализирующимся в соответствующих областях. Так, например, один из лидеров мирового ИТ – рынка компания IBM прекратила производство средств вычислительной техники, передав его компаниям – партнерам в Юго-Восточной Азии и оставив за собой только проектирование и создание новой техники, т.е. интеллект. Плюс, в результате приобретения консалтингового подразделения компании Price Waterhouse, была создана компания IBM Global Solutions, ставшая крупнейшим системным
Основными целями использования ИТ, по мнению консалтинговой компании A.T. Kearney, являются:
Несмотря на ИТ – революцию, руководителей не удовлетворяет положение дел с использованием ИТ:
Вот основные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации во всем мире:
Компания McKinsey, признанный лидер рынка стратегического консалтинга, провела анализ результатов выполнения 500 крупных ИТ–проектов во всем мире.
Выяснилось, что успешными можно признать только 16%. А что такое успешный проект? Это проект, который был выполнен в запланированные сроки, не вышел за пределы выделенного бюджета, и были получены именно те результаты, которые ожидались, а не те, которые получились по ходу выполнения. Большинство проектов в два раза превышали сроки и на 80% превышали запланированный бюджет. В России эти параметры существенно выше.
Каковы же причины неудач по мнению авторов исследования?
Устранение этих причин и, в целом, развитие ИТ невозможно без ИТ-консалтинга, основными видами которого являются:
Детально многочисленные виды ИТ-консалтинга рассмотрены в главе 6.
В идеале, первыми в организацию должны прийти стратегические ИТ – консультанты, которые помогут сформулировать роль ИТ в ее жизни, в развитии бизнеса и определить направления развития, определив тем самым видение будущего состояния ИТ и организации управления переходным периодом. Это значит найти ответ на вопрос, в каком доме мы хотим жить?
Затем должны прийти архитекторы информационных систем, которые создадут проект будущего дома и ответить на вопрос как именно он должен быть устроен, из каких блоков и компонент, как и какими средствами они должны быть интегрированы в единую систему. И только потом понадобятся собственно строители, которые внедрят выбранные ИТ – решения.
В реальной практике, как правило, все происходит в обратной последовательности. Сначала внедряют отдельные ИТ – решения, потом возникает потребность в их интеграции, а потом выясняется, что то, что получилось, не отвечает потребностям бизнеса или основной деятельности, т.е., инвестиции в ИТ не дали требуемого эффекта. Прямым следствием этого является разочарование высшего руководства и дискредитация роли ИТ в развитии бизнеса.
Место стратегического ИТ – консалтинга в жизненном цикле консалтинговых услуг приведено на рис. 1.1.
(рис 1.1) Жизненный цикл консалтинговых услугСам цикл начинается со стратегического консалтинга, который помогает определить бизнес – цели и бизнес – стратегию организации. После этого можно переходить к различным видам операционного консалтинга таким как, например, совершенствование организационных структур, операционное управление, управление финансами и бюджетирование, управление персоналом и т.п.
Одновременно приходит время стратегического ИТ – консалтинга, который способствует выработке стратегии развития ИТ, поддерживающей бизнес – стратегию и достижение бизнес – целей организации, в результате чего становится возможным определить функциональные требования к ИТ – решениям и определить будущую архитектуру корпоративной информационной системы. Затем наступает очередь специалистов, внедряющих и интегрирующих выбранные ИТ – решения, которые затем переходят в режим эксплуатации.
В процессе эксплуатации возникает необходимость в ревизии полученных результатов и пересмотре бизнес – требований в связи с изменяющимися бизнес – целями организации, изменениями рынка и конкурентной среды. Таким образом, снова возникает потребность в стратегическом консалтинге и цикл замыкается.
Поскольку целью данного раздела является обзор сферы стратегического ИТ – консалтинга, то перейдем непосредственно к ее описанию.
Стратегический ИТ-консалтинг представляет собой комплекс взаимосвязанных и, вместе с тем, самостоятельных услуг, продемонстрированных на рис. 1.2.
(рис 1.2) Стратегический ИТ - консалтингКвинтэссенцией содержания стратегического ИТ–консалтинга безусловно является разработка стратегии развития ИТ, в которую входят все остальные продукты, за исключением организации перехода к ИТ–аутсорсингу, базирующейся на ИТ – стратегии.
Стратегия ИТ – это видение, составная часть общей стратегии развития бизнеса компании, связанная с использованием ИТ для повышения эффективности основной деятельности организации. Стратегия ИТ – это документ, описывающий:
В дальнейшем она используется для:
При этом необходимо помнить, что стратегия развития ИТ – живой документ, для поддержания которого в актуальном состоянии требуется проводить периодические ревизии, осуществлять его корректировку параллельно с изменениями в стратегии развития бизнеса компании.
Главными потребителями ИТ – стратегии являются:
Этапность проекта по разработке ИТ – стратегии приведена на рис. 1.3.
(рис 1.3) Этапы и основные результаты разработки ИТ – стратегииПервым этапом разработки ИТ–стратегии является определение роли ИТ в деятельности организации и стратегический ИТ-аудит текущего состояния ИТ, ориентированнный на руководство организации с целью:
Стратегический аудит тем отличается от аудита ИТ – инфраструктуры или состояния информационных систем, что ориентирован на высшее руководство организации, которое совершенно не интересует ни
В основе проведения стратегического ИТ – аудита лежит построение и анализ матрицы покрытия бизнес–процессов функциональными приложениями. С этой целью проводится инвентаризация состава основных и
Аудит закладывает основу для последующего:
Результатами проектов по стратегическому ИТ-аудиту являются:
При этом, большое внимание уделяется следующим аспектам:
Важным результатом аудита является оценка существующей организации управления процессами сопровождения и развития ИТ, осуществляемого службой ИТ. Эффективная ИТ-служба представляет собой ключевой фактор успешной реализации ИТ-стратегии. В процессе ее построения должны быть найдены ответы на следующие ключевые вопросы:
Роль службы, как и самих ИТ, существенно меняется в зависимости от отраслевой принадлежности организации. Она может быть чисто вспомогательной, если речь идет, например, о торговле. Она существенно возрастает в нефтегазовом секторе и, наконец, становится решающей, стратегической в проектно-конструкторской сфере, в телекоммуникациях и в финансовом секторе - там, где без развитых ИТ невозможно осуществление основной деятельности и приобретение конкурентных преимуществ.
Особенно велика роль ИТ в тех областях, где они порождают принципиально новые виды бизнеса и основной деятельности, примерами чего могут служить
Любая служба ИТ выполняет две главные функции – сопровождение существующей ИТ – инфраструктуры и ее развитие, включая внедрение новых информационных систем и обучение конечных пользователей. Поэтому, организационная структура службы должна строиться, исходя из этих двух функций, которые далее должны быть декомпозированы до уровня конкретных задач.
Служба должна овладеть искусством управления значимыми для бизнеса категориями в тесном взаимодействии с высшим руководством (совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов, инновация продуктов и услуг, жизненный цикл изделий и систем и т.д.). Тем самым, служба должна увеличивать ценность ИТ для бизнеса, т.е. поднять их стратегическую важность, улучшить удовлетворение информационных потребностей конечных пользователей, обеспечить управление развитием ИТ.
Служба несет ответственность за решение следующих двух групп задач:
Базовая модель организационной структуры службы приведена на рис. 1.4.
(рис 1.4) Базовая модель организационной структуры службыДеятельность службы ИТ должна регламентироваться определенным набором процедур, важнейшими из которых являются:
В организациях, где ИТ играют ключевую роль, целесообразно создание стратегического комитета по ИТ, возглавляемого первым лицом. В задачи комитета входят утверждение ИТ-стратегии, проведение ее регулярных ревизий, принятие решений по инициации инвестиционных ИТ–проектов, утверждение планов и бюджетов службы.
Одна из важнейших задач службы состоит в формировании и реализации портфеля инвестиционных ИТ-проектов, что требует организации эффективной системы управления этим процессом. Соответствующая консалтинговая услуга позволяет ответить на следующие вопросы:
Следует различать управление проектами в случае их реализации внутренними ресурсами и в условиях привлечения
Неотъемлемой функцией службы является оценка и мониторинг совокупной стоимости владения ИТ (ССВ), а также формирование обоснованного ИТ - бюджета, которые нужны и заместителю директора по ИТ (ИТ-директору) и заместителю директора по финансам, поскольку:
Некоторое время назад ИТ–директор (в ранге вице-президента и члена правления) одной из крупнейших российских нефтяных компаний столкнулся с проблемой обоснования бюджета перед президентом, который соглашался лишь с сильно урезанными параметрами. На помощь пришли консультанты. Они провели анализ динамики ИТ – бюджетов 20 крупнейших нефтяных компаний мира и основных направлений их инвестиций в развитие ИТ. В результате выяснилось, что ИТ – бюджет этих компаний в среднем составляет 4% от оборота в то время как ИТ – бюджет российских нефтяных компаний не превышает 1%. Одновременно стало понятно, что некоторые направления инвестиций, такие как системы количественного учета, системы управления эффективностью бизнеса, управления жизненным циклом месторождений просто отсутствуют. Благодаря этому анализу ИТ – бюджет компании был существенно увеличен по сравнению с ранее предполагавшимися ограничениями.
Другим примером важности строгого учета затрат на ИТ может служить история заключения контракта на аутсорсинг между General Motors и EDS. Тогда один из руководителей EDS при встрече с одним из руководителей General Motors задал вопрос о размере ИТ – бюджета. Ответ на вопрос был получен несколько дней спустя, но вызвал определенный скепсис. Было сделано предложение бесплатно оценить реальный масштаб затрат, которое было принято и выполнено. Итог был ошеломляющим – при отлично налаженной системе финансовой и управленческой отчетности цифры отличались в полтора раза в сторону увеличения затрат. После этого эксперимента было принято решение о заключении контракта на аутсорсинг сроком на десять лет. Легко можно представить, что разница между бюджетируемыми и фактическими расходами на ИТ в крупных российских компаниях существенно больше.
Проблема здесь в том, что в большинстве случаев ИТ–бюджет российских организаций (если он вообще существует) включает лишь затраты на персонал, обновление ИТ – инфраструктуры и услуги привлекаемых консультантов, размер которых определяется по фактически заключенным договорам. В действительности существует большое количество скрытых затрат, которые надо уметь учитывать и сумма которых может быть вполне сопоставима с видимыми. Совокупная стоимость владения (ССВ) включает внешние и внутренние услуги, информационные системы, инфраструктуру, закупки,
Служба ведет учет совокупной стоимости владения ССВ и принимает меры, направленные на ее снижение. С этой целью служба должна владеть методами, позволяющими:
В том случае, если в качестве перспективной формы развития и использования ИТ стратегия включает поэтапный переход к ИТ-аутсорсингу, возникает необходимость в новой и перспективной услуге – организации этого процесса. Для этого уже существуют важные предпосылки:
Консалтинг по организации перехода к ИТ - аутсорсингу нужен обеим сторонам.
Передача некоторых ИТ функций сторонним организациям (ИТ-аутсорсинг) напрямую ведет к достижению стратегических целей практически любой из них, поскольку:
Экономическая привлекательность внешнего обслуживания для клиента достаточно очевидна. На длительный период времени (5-10 лет) бюджет на ИТ практически замораживается вместо автоматического 5-10% роста. Для провайдера наличие только одного клиента приведет к прямым убыткам, но, начиная с трех клиентов, начинает приносить прибыль - одни и те же ресурсы позволяют обслуживать несколько клиентов. Провайдер более компетентен в управлении развитием и обслуживанием ИТ, обладает большими возможностями в получении льгот от вендоров.
Приведенный обзор сферы услуг стратегического ИТ–консалтинга конечно не претендует на полноту, но дает представление о его роли и месте в процессах развития ИТ. Понятно, что только совместная работа разных типов ИТ – консультантов может дать синергетический эффект в развитии ИТ и созданию, тем самым, новых конкурентных преимуществ в бизнесе и нового качества выполнения основной деятельности.
В самом общем виде под архитектурой организации (ЕА - Enterprise Architecture) понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех ее ключевых элементов и межэлементных отношений. Согласно ISO 15704 ("
Архитектура организации традиционно представляется в виде следующих слоев (таблица 1.1):
Корпоративные миссия и стратегия определяют основные направления развития организации и ставят долгосрочные цели и задачи.
Под миссией организации понимается основная ее общая цель или задача, четко выраженная причина ее существования. Фактически
| Корпоративные миссия и стратегия | ||
|---|---|---|
| Бизнес-архитектура | ||
| Бизнес-процессы | Организационно-штатная структура | Система документооборота |
| Системная архитектура | ||
| Приложения | Данные | Оборудование |
Назначение миссии заключается в том, что она способствует формированию имиджа организации во внешнем мире. Внутренняя задача миссии заключается в поддержке и развитии корпоративного духа, поскольку она проясняет сотрудникам общую цель существования организации, выражает принципы и ценностные ориентиры организации, облегчает сотрудникам осознание своего места и роли в системе деловых отношений, что в конечном итоге способствует созданию благоприятной атмосферы.
Конкретизация миссии осуществляется посредством формирования основных (стратегических) целей организации и последующей разработки корпоративной стратегии и корпоративной философии (культуры). При этом вырабатываемые на основе миссии цели (отвечающие на вопрос "Чего мы хотим достичь?") служат критериями всего последующего процесса принятия управленческих решений – если основные цели неизвестны, то у руководства нет точки отсчета для выбора наилучших по тем или иным параметрам решений.
Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление развития организации, следование которому приведет к достижению стратегических целей.
Стратегия формулирует общие направления развития организации, в первую очередь касающиеся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в той области, где будут иметься устойчивые конкурентные преимущества. Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления организацией, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий.
Корпоративная культура направлена на формирование общих для всех сотрудников организации целей, ценностей и принципов поведения, она должна способствовать развитию организации и достижению ею своих бизнес-целей. Основным принципом формирования корпоративной культуры является ее соответствие всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, необходимо понимать, что результаты будут видны не сразу.
Бизнес-архитектура на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.
Системная архитектура определяет совокупность методологических, технологических и технических решений для обеспечения информационной поддержки деятельности организации, определяемой его бизнес-архитектурой, и включает в себя архитектуру приложений, архитектуру данных и техническую архитектуру.
Архитектура приложений, в свою очередь, включает в себя:
Архитектура данных включает в себя:
Техническая архитектура состоит из сетевой архитектуры и архитектуры платформ. Сетевая архитектура включает в себя:
Архитектура платформ включает в себя:
Значение архитектуры организации в современных условиях постоянно увеличивается за счет обеспечения возможностей эффективного использования существующих технологий и эволюционного перехода к новейшим технологиям. Фактически, архитектура организации является одним из главных средств управления изменениями, обеспечивая при этом:
Таким образом, концепция корпоративной архитектуры напоминает градостроительство в области ИТ – составление общего плана интеграции различных объектов в рамках всей организации, определение порядка их использования и путей построения необходимых для этого механизмов. Ее суть заключается в том, чтобы разработать план использования ИТ-ресурсов бизнес-процессами, а также совокупность принципов управления, позволяющих выразить стратегию бизнеса через ИТ.
Непосредственно архитектура организации не описывает конкретные технические решения отдельных информационных систем, но позволяет получить существенную выгоду для бизнеса организации в целом. Основные аспекты связаны с повышением эффективности эксплуатации информационных систем, снижением рисков инвестиций в ИТ, а также с повышением гибкости или возможности относительно простой адаптации под изменяющиеся внешние условия и требования бизнеса.
Наличие в организации разработанной архитектуры обеспечивает:
Архитектура в конечном итоге обеспечивает более эффективное использование ИТ-систем за счет:
Архитектура является средством снижения рисков и увеличения отдачи от инвестиций в ИТ. Причина в том, что она четко определяет структуру как существующих, так и будущих ИТ-систем, что приводит к снижению их сложности. А наличие ясной стратегии будущих закупок, выбора поставщиков технологий и планируемых изменений позволяет упростить и ускорить все процессы, связанные с закупками, при одновременном обеспечении совместимости и взаимодействия компонент ИТ-систем организации.
Наконец, необходимая гибкость развития бизнеса и структурных изменений обеспечивается за счет простоты доступа к интегрированным информационным ресурсам в масштабе организации. Ускорение выхода новых продуктов на рынок может осуществляться за счет быстрого внедрения новых или модификации существующих приложений. Существенный выигрыш может быть получен при проведении слияний и поглощений, связанных с реинжинирингом процессов или объединением ИТ-систем и служб.
Таким образом, имеется три причины использования архитектурного подхода:
В результате его использования обеспечивается:
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.