Методические основы инновационного менеджмента

3.1. Содержание и формы инновационного менеджмента

Рыночные условия хозяйствования предъявляют высокие требования к уровню конкурентоспособности производимой продукции. Эти требования на современном этапе развития общественного производства в значительной мере определяются характеристиками экономичности, надежности и наукоемкости.

Фундаментальным критерием экономического развития становится понимание человеческих и интеллектуальных ресурсов с позиций их непреходящей ценности. С точки зрения важности ресурсов экономического роста первостепенной является сопряженность интеллектуального потенциала с требованиями авангардного научно-технического развития и с трудовой мотивацией, выступающей как поведенческая установка.

Инновационная направленность экономических процессов, присущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента, не учитывающих возрастающего значения невещественных форм и нетрадиционных качественных факторов экономического роста. На смену концепциям и принципам традиционного классического менеджмента приходит новая модель инновационного управления - инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Уделяя значительное внимание инновационному менеджменту как функциональной системе управления, Р.А. Фатхутдинов характеризует его как "самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленную на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов".

С таких позиций инновационный менеджмент представляет собой одну из многочисленных разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всех сферах народного хозяйства.

Содержание понятия "инновационный менеджмент" П.Н. Завлин рассматривает, по крайней мере, в трех аспектах:

Такое глубокое понимание сущности и принципов инновационного менеджмента противоречит узким рамкам функциональной концепции. Новая методологическая и научная ориентация инновационного менеджмента основаны на качественном своеобразии теоретического уровня знания и его определяющей роли в накоплении богатства общества. При инновационной направленности экономического роста модели исследовательского процесса создания нового научного знания и процедуры возникновения новых интеллектуальных продуктов прочно занимают главенствующее место. С этой точки зрения инновационный менеджмент приобретает институциональное значение, предполагающее включение в его понятие и структурного оформления инновационной сферы, и системы управления инновациями, состоящей из специализированных органов управления, и наличие специального института менеджеров, наделенных полномочиями принимать решения и нести ответственность за результаты инновационной деятельности.

Инновационный менеджмент как система представляет собой комплекс формальных и неформальных правил, принципов, норм, установок и ценностных ориентаций, регулирующих различные сферы инновационной деятельности. В рамках постиндустриального общества это означает:

В инновационном менеджменте следует выделять два уровня. Первый уровень представлен теориями социального управления инновационными системами и концентрирует усилия на разработке стратегий инновационного развития, социально-организационных изменений, а также других экономических и социально-философских концепций, объясняющих механизм функционирования экономической системы. Это стратегический инновационный менеджмент. Он направлен на разработку стратегий роста и развития организации.

Второй уровень инновационного менеджмента являет собой прикладные теории организации и управления инновационной деятельностью, а потому носит функциональный прикладной характер и обеспечивает научно-методическую базу для выработки практических решений по совершенствованию управления, анализа инновационной деятельности, применения новейших приемов и методов воздействия на персонал, технико-технологические системы, на продуктовые и финансовые потоки. Это функциональный (оперативный) инновационный менеджмент. Он направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств. Задачей инновационного менеджера является обеспечение оптимального функционирования операционной системы производства, синхронизации функциональных подсистем, совершенствование системы управления персоналом и осуществление контроля. Виды и функции инновационного менеджмента показаны в табл. 3.1.

Стратегический и оперативный инновационный менеджмент находятся во взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления. Так, если стратегический менеджмент концентрируется на важнейших проблемных и структурных областях, то оперативный менеджмент охватывает все направления деятельности предприятия, его функциональные подсистемы, структурные элементы и всех участников инновационной деятельности.

Управление инновационной деятельностью фирмы (инновационный менеджмент) состоит из следующих действий:

Инновационный менеджмент обеспечивает следующие результаты:

Инновационный менеджмент как процесс управления кардинальными изменениями в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой новаторской деятельности является одним из основных направлений в развитии общественного производства.

Инновационный менеджмент учитывает различие между простым и сложным продуктом. Простой продукт имеет однородный состав (например, газ, сукно, зерно) и создается в добывающей промышленности, сельском хозяйстве, текстильном производстве. Объемы и качество простого продукта определяли богатство и процветание многих стран в доиндустриальный период их развития.

Особенностями сложного продукта являются многочисленные технологические переделы в процессе его производства, а также применение современных приборов и машин в сочетании с трудом работников высокой квалификации. Такого рода нововведения в сочетании с их коммерциализацией составляют основу инновационного менеджмента, который регулирует инновационные процессы в направлении новизны и наукоемкости создаваемой продукции.

Главными факторами в прогрессе современной цивилизации являются процессы освоения оптиковолоконной техники в средствах связи и вычислительных сетях, повышение гибкости и роботизации производства на основе использования микроэлектронных компонентов, разработка энергосберегающих технологий и преодоление экологических ограничений при широком применении материалов на композиционной основе.

К приоритетным направлениям нововведений в развитии науки и технологии относятся сверхмощные научно-технические системы в обороне, информатике, аэрокосмической и атомной промышленности. Наша страна является одной из пяти стран мира, создающей наукоемкую и конкурентоспособную продукцию. Причем если бы не было переходного периода к рыночной экономике, то наша страна оказалась бы в числе четырех мировых держав по конкурентоспособности на рынке таких товаров. Отсюда следует вывод, что жизненно важно четко определиться в отношении направлений ускоренного освоения в промышленности базовых инноваций, которые составляют ядро нового технологического уклада в общественном производстве.

3.2. Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты. Инновационный менеджер

В условиях усиления глобальной научно-технической конкуренции роль и значение инновационного менеджмента существенно расширяются. Его следует оценить как деятельность, обеспечивающую развитие предприятия.

Инновационный менеджмент как самостоятельное направление общего управления выделилось в последние два-три десятилетия XX в. Этот период характеризуется бурным развитием технологической и технической базы производства товаров и услуг. В мире формируется глобальный общемировой рынок. Обозначился резкий рост доли наукоемкой продукции в общем объеме производимой продукции. Жизненный цикл многих моделей технических устройств (радио- и телеустройств, вычислительных машин, автомобилей и т.д.) резко сократился.

Традиционный менеджмент столкнулся с новыми проблемами, которые в полной мере проявились в конце XX в.

Различные концепции инновационного менеджмента представлены в табл. 3.2.

Как следует из данных табл. 3.2, концепции и подходы к инновационному менеджменту неравнозначны. Главное место как в стратегическом, так и в оперативном инновационном менеджменте занимают системный, маркетинговый, жизнециклический и проектный подходы. Они выявляют главные закономерности развития инновационной деятельности и формируют особый тип инновационного управления. Социально-психологические и количественные эконометрические методы применяются в анализе, прогнозе и выработке управленческого решения.

Данные, систематизированные в таблице, позволяют выделить следующие наиболее характерные черты инновационного менеджмента:

Цели, характер и содержание инновационной деятельности определяют особенности и значительное отличие инновационного менеджмента от его традиционных видов. Целью инновационного развития любых инновационных систем разного уровня иерархии (начиная с государственного уровня и кончая малым инновационным предприятием) является создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка. Исходя из теории конкуренции, подчеркнем, что именно инновационный потенциал развития науки и внедрения новой технологии создает конкурентные преимущества высшего порядка.

.

Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов. Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия прочного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организации и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям:

В больших организациях, как правило, можно проследить наличие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.

Под влиянием идей инновационного менеджмента перестраивается весь инструментарий управленческого воздействия и процедура принятия инновационного решения. Возникает особая взаимосвязь и логическая последовательность в осуществлении основных функций инновационного менеджмента. Так, резко повышается значение процессуальных и социально-психологических функций менеджмента, таких как коммуникации, мотивация, процесс делегирования полномочий. Среди способов организации инновационных процессов преобладают неформальные виды, опирающиеся на закономерности межличностных отношений, групповой динамики и т.д.

Изменяются соотношения между различными видами контроля. Они все больше нацелены на самоконтроль, на стратегический контроль инноваций, а также на финансово-экономические виды контроля. Особое значение приобретают коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных процессов. В них превалирует процессуальный характер и непрерывный процесс обмена информацией.

Особые изменения претерпевают функции и методы менеджмента в инновационном управлении персоналом. Разработка и внедрение новшеств, усложнение процессов, появление новых технологий требуют от работника соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и принимать решения. Делегирование полномочий и связанное с этим сокращение полномочий высших уровней иерархии организации тесно связаны с ростом инициативы, индивидуальной свободы и компетентности персонала.

В инновационном менеджменте значительно видоизменяется состав, структура и содержание методов управления: большее место, чем в традиционном менеджменте, отводится анализу и прогнозу, количественным методам моделирования, социально-психологическим видам воздействия, обогащается содержание экономических и эвристических подходов, сужается круг возможностей для применения административных рычагов.

Система функций управления производством в инновационном менеджменте дана на рис 3.2.

Планирование - это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и планированию реализации стратегий фирмы и достижению поставленной цели. Этот вопрос подробно рассмотрен в параграфе 5.3.

Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предприятия и выполнения планов мероприятий. Эта функция инновационного менеджмента рассматривается в главе 4.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышенные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предпринимательства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифицируются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Коммуникации используются практически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффективных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных исследований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле затрат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наибольшей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчиками, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Современные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в общественной коммуникации или оперативной коммуникации руководителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и коммуникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

Управление мотивацией - это намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. Для успешного руководства в процессе управления менеджер должен использовать знания потребностей, побуждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Как известно, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. В инновационной деятельности наибольшее применение должны найти процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей, системы вознаграждений и системы ожиданий желаемых результатов. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуждений и мотивов объясняют его отношение к справедливому вознаграждению как вероятностному процессу. Современные теории ожидания предполагают нелинейную зависимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаграждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграждения работниками интеллектуального труда. Наличие потребностей высших уровней в инновационной деятельности еще раз подчеркивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Координация - центральная функция менеджмента, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую трудность. Координация инновационной деятельности в условиях неопределенности, многовариантности подходов и неполноты исходной информации характеризуется особой сложностью и спецификой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социально-экономических систем, чем и является инновационная деятельность, сводится к оптимизации дискретных стохастических многостадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алгоритм управленческого решения.

Процесс координации характеризуется различными критериями оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельности. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координация может проводиться для систем одного уровня иерархии, расположенных по горизонтали (например, координация работы подразделений), а также по вертикали, при этом используется метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие условия (например, при первичной координации подразделений системы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительности труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии указанные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких потребительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проектирования, освоения новшеств и технологической подготовки производства ограничивающим условием является соотношение "затраты - качество". Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих процессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь координация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемкости продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия - снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению главных целей организации, таких как активное освоение рынка, максимизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это достигается координацией сложных функциональных подсистем организации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными организациями, между административными и социально-психологическими методами управления и т. д.

.

Так, в соответствии с целями контроль бывает стратегический и оперативный. Стратегический контроль сосредоточен на ключевых проблемах развития организации: это анализ и контроль научной подсистемы предприятия, исследование структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестиционного портфеля предприятия, прогнозирование и оценка возможностей дальнейшей специализации, диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки.

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерческой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразделяется на финансовый, основанный на анализе финансового состояния предприятия и финансовой эффективности новшества, и административный. Объектом административного контроля выступают деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производственной программы, планов исследований и разработок.

Объектами контроля являются функциональные службы предприятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

По форме контроль разделяется на внешний, проводимый вышестоящими органами и организациями, и внутренний, проводимый силами самой организации.

Масштабы контроля зависят от специфики продукции и производственных процессов. Так, контроль может осуществляться выборочно, постадийно, по-операционно и в виде сплошного контроля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования производственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительности, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

На предприятиях, производящих массовую продукцию с длительным жизненным циклом, применяют выборочный и пооперационный контроль. При изготовлении высокотехнологичных изделий с высокой степенью обработки, а также принципиально новых видов продукции, техники и материалов применяется сплошной контроль.

Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа производства и выпускаемой продукции. Так, на предприятиях пищевой, легкой промышленности применяют визуальный и органолептический методы контроля, исследуя цвет, запах, вкус, структуру и качество поверхности и другие свойства. В машиностроении, автомобилестроении, приборостроении широко применяют параметрический контроль, исследуя размеры, структуру, геометрию и другие свойства изделий. На автоматизированных предприятиях, в наукоемких отраслях и высокотехнологичных производствах используют статистический, автоматизированный и системный методы контроля.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект. Это может быть физический, химический, биологический, рентгеновский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазерный и многие другие методы и виды контроля.

В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу компании.

Это положение неоднократно подтверждается примерами выдающихся менеджеров-новаторов, таких как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы социальной психологии, эвристического поиска, интуитивного постижения, установление доверия и высшей солидарности в компании. Менеджеров, которые могут предвидеть кризис, предложить систему мер по минимизации ущерба от него и претворить эти меры в жизнь, целесообразно считать инновационными менеджерами. Их поле действия - будущие или настоящие крупные потрясения, они не должны уделять особого внимания обычным нововведениям: это дело традиционных менеджеров. Инновационный менеджмент является стабилизатором переломных моментов, гасителем возмущений. Кризис для инновационного менеджмента - предмет изучения, а безопасность жизнедеятельности, в частности в предкризисных кризисных и посткризисных ситуациях, - цель деятельности.

Таким образом, содержание понятия "менеджер" начинает отклоняться от первоначального и до сих пор общеупотребительного значения - управляющего, агента, маклера. В современных условиях он должен быть, прежде всего, организатором инновационного процесса.

Кого считать инновационным менеджером? Изобретателя, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения; предпринимателя, который пользуется монополией на результаты умственного труда, предоставленной ему благодаря приобретению патента, берется за реализацию чужой идеи, инициирует ее практическое осуществление; активного консультанта, который ориентирует общественное мнение на применение нововведения. Инновационный менеджер - лицо, способное решать необычную экономическую (техническую) проблему.

В сложной организации, представляющей собой общественную систему, в запутанной ткани субъективных процессов принятия решений должен присутствовать некто, выражающий общее стремление к сохранению функциональной системы. Но этот некто не должен навязывать системе привнесенное извне решение, наводить железной рукой порядок в хаосе, а должен найти единомышленников, чтобы выработать согласованные действия, ведущие к общей цели. Инновационный менеджер - не начальник в традиционном смысле этого слова, а равный среди партнеров. Вместе с тем он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью, и благодаря общей стратегии, а в случае необходимости путем изменения стратегии сплачивается в поиске и реализации решения проблемы.

Предпринимательская философия нацеливает на познание и осмысление проблем. В поисках консенсуса важно, чтобы люди имели возможность выражать свои мысли, выслушивать друг друга и находить общее нестандартное решение. Именно к этому стремится инновационный менеджер. Он исследует внешнюю среду, и его не нужно стимулировать для того, чтобы он выступил инициатором нововведения. Он не боится трудностей и неприятностей, если приходится защищать нетривиальные идеи от нападок.

Инновационный менеджер - это человек, которого выделяет среда в нестабильном мире, который может найти прочное основание в этом окружающем его мире. Он владеет предпринимательской философией. Это позволяет ему подвергать систематической оценке технологическое развитие и его общественно-экономические последствия, модифицировать кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменять и перспективную стратегию. Он может непрерывно оценивать развитие внешней среды, формирование рынка, прогресс, достигаемый соперниками, международные позиции технологии и ее связь с другими технологиями. Без соответствующей философии такие оценки разобщаются, перестают составлять единое целое, исследования и другие инновационные фазы ориентируются на узкие групповые цели.

Для реализации своих целей инновационный менеджер должен обладать широкими знаниями, высокой культурой, незаурядной способностью видеть и решать проблемы, но он не может знать всего их многообразия. С помощью модели и соответственно интерактивной стратегии, ведя сознательный поиск вариантов в процессе решения конкретных проблем, он может найти альтернативные варианты, но заранее, прежде чем приступить к делу, не может рассчитывать на нахождение лучшего ответа. Но кроме наличия одержимости и энтузиазма инновационный менеджер должен так подходить к поиску альтернатив, конструированию неизвестного и необычного решения, как это делает инженер. Последний конструирует из известных частей в какой-то мере неизвестную форму, образ которой уже сформировался. Такой образ в мышлении инновационного менеджера является менее определенным, но все же выбор альтернатив означает, в сущности, выполнение конструкторской функции, т.е. "конструирование" результата и ведущего к нему пути. В рамках организации инновационный менеджер должен переступить не всегда видимые, но хорошо ощутимые границы. Он также должен идти на компромиссы, осознавая, что каждый компромисс резко сокращает количество альтернативных решений и ограничивает свободу выбора. Соотношение между ограниченной автономией и более или менее значительной зависимостью ставит инновационного менеджера перед противоречием между динамичным развитием и состоянием равновесия.

Инновационный менеджер достигает цели посредством развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкой кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому общественно-техническому развитию и рыночной экспансии. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие и надежно развивающиеся функциональные системы, в селекции, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует мощный "прорыв" к новому состоянию организации.

Инновационный менеджер может считать свою работу на данном этапе завершенной, когда организация достигнет формы как бы координированного, автономного и кооперативного множества предприятий. Однако если координационные мероприятия становятся неудовлетворительными, прежние связи рвутся, кооперация прекращается и создается новый координационный центр.

Требования к организаторским способностям инновационного менеджера.

В руках менеджера инновация - это средство осуществления долгосрочных целей, форма и содержание предпринимательской деятельности. Чтобы современное хозяйственное предприятие достигло успеха, руководить им должен инновационный менеджер.

3.3. Система инновационного менеджмента в организации

Подробный анализ и совершенствование процессов управления в инновационном менеджменте наиболее полно раскрываются в системном подходе. Центральным понятием системного анализа является система, т.е. объект, обладающий сложным внутренним строением, большим числом составных частей и элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой.

Для инновационного менеджмента принципиальным фактом является понимание организации как открытой системы. Находясь в тесном взаимодействии с внешней средой, она испытывает многочисленные воздействия - как прямые, так и косвенные - со стороны внешнего окружения. Одновременно организация обладает внутренней микросредой, элементы которой также находятся во взаимозависимости от факторов внешней среды.

Организация как система представляет собой сложный ансамбль движущих сил, взаимодействий, взаимовлияний и взаимопроникновений со стороны элементов самой системы и ее внешнего и внутреннего окружения.

Внешняя среда оказывает прямое и косвенное воздействие на организацию. Важнейшими элементами среды прямого воздействия являются государственные и законодательные органы, институты, профсоюзы, научные и инновационные организации, рынки факторов производства, инвесторы, конкуренты, поставщики, потребители, профессиональные посредники и т.д.

Компонентами среды косвенного воздействия считаются международное, социокультурное и экономическое окружение, политические, экологические факторы, состояние науки и техники, а также ценностная ориентация общества и его восприимчивость к инновационным идеям.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала и т.д.

Элементы системы - самостоятельная и условно неделимая единица. Взаимодействуя между собой и с окружающей средой, они характеризуются материальной, энергетической и информационной связью. Пространственно-временные агрегаты (совокупности) взаимодействующих элементов, обладающие определенной целостностью и целенаправленностью, выделяются в функциональные подсистемы. Расчленение системы на подсистемы позволяет вскрыть иерархию структуры и рассматривать систему на разных уровнях ее детализации.

Сложность системы определяется числом уровней иерархии, объемом информации, циркулирующей в системе, а также сложностью ее структуры, числом элементов и связей. Совокупность связей образует структуру системы. Каждая система имеет алгоритм функционирования, направленный на достижение поставленной цели.

Систему формализуют с помощью модели, отражающей связь между входными управляющими и возмущающими переменными и выходными параметрами системы. Большие и сложные системы представляют собой совокупность подсистем или малых систем и отличаются от них как в количественном, так и качественном отношениях.

Большим и сложным иерархическим системам присуще наличие общих целей (назначение), целостность и завершенность, большие размеры и большое число выполняемых функций, многоплановость и разнородность задач, сложность поведения и многоплановость мотиваций, наличие состязательных, конкурирующих и разнонаправленных тенденций.

Противоположно направленные процессы, происходящие внутри системы, равно как и присущие большим системам неопределенность и возможная неполнота информации, могут снизить ее эффективность.

На рисунке 3.4 показана иерархически сложная, многоуровневая, много-композиционная система инновационного менеджмента.

Вход, выход и внешняя среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы - это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные знания) потоки. Выходные параметры представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность работников.

Внутренняя микросреда инновационного менеджмента - это организационная, технологическая, социально-психологическая и технико-экономическая среда фирмы.

Сложная, большая система представляет собой совокупность подсистем и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь управляющая подсистема состоит из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности в виде иерархической структуры с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к более низкой ступени иерархии и действующие совместно, выполняют все функции подсистемы, принадлежащей следующей, высшей ступени иерархии.

Управляющая подсистема является третьей и самой высокой ступенью иерархической структуры большой системы инновационного менеджмента. Она представляет собой системы оперативного управления различными системами второй ступени иерархии, состоящей из малых подсистем, представляющих собой системы целей, функций, методов и структур управления. Наконец, на первой, нижней ступени иерархии стоят типовые локальные системы управления. Например, подсистема функций управления представляет собой взаимосвязанную совокупность типовых процессов планирования, организации, руководства, координации и регулирования, управления мотивацией, организации взаимодействия и процессов контроля. Каждый типовой процесс состоит из единичных действий - элементов системы. При этом все элементы, процессы, подсистемы имеют разнотипные и многочисленные связи и взаимодействия. Анализ связей в типовых процессах контроля уже на первичном уровне характеризуется значительной сложностью. Так, например, текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях, в то время как действия руководителя по изменению характера действия работника, целей работы, применению воздействий делают управляющую систему имеющей множественные разомкнутые обратные связи и т.д. Виды связей в сложных системах даны на рис 3.5.

Управляемая подсистема также состоит из нескольких ступеней иерархии. Главной задачей на первой ступени управляемой подсистемы является оптимальное функционирование ее подсистем (производство, персонал, финансы и маркетинг). Подсистема производства характеризуется сложным сочетанием энергетических, материальных и информационных потоков и методов их обработки, основанных на технико-технологических факторах воздействия.

Отличительной особенностью второй ступени иерархии - производственной подсистемы является задача оптимальной координации и оптимального распределения потоков, включая новые методы декомпозиции и агрегации типовых технологических процессов первой, низшей ступени иерархии. При этом каждый типовой процесс является малой системой, имеющей входы, выходы, различные параметры состояния, управления и отклонения от заданной цели.

Большинство типовых процессов уже на низшей ступени иерархии характеризуется низким уровнем детерминированности. Особенно это относится к подсистеме "человеческие ресурсы". Понятно, что на более высоких уровнях иерархии неопределенность системы возрастает. Поэтому для устранения неопределенности систем следует особо выделить такие задачи управления подсистемами, как локальная стабилизация процессов на всех уровнях иерархии, применение гибких, адаптивных процессов и систем управления, а также новейших методов менеджмента, включающих анализ прогнозного графа, создание дерева управленческих решений, применение жизнециклического и вероятностного подходов, использование эконометрического, статистического, имитационного и ситуационного моделирования.

Главными методами при управлении сложными подсистемами могут быть эвристическое моделирование, многоуровневая оптимизация. Эвристические модели наиболее применимы к системам управления персоналом, а многоуровневая оптимизация - к системам управления производством и маркетингом.

Рассмотренные управляющая и управляемая подсистемы, так же как и подсистема обеспечения, научная подсистема, микросреда фирмы, являются составляющими главной системы - организации как единого целого.

Организация как открытая система характеризуется единством многообразных форм, аспектов деятельности, организационных структур, имеет философию и миссию.

Для выявления оптимальных условий функционирования организации необходимо обобщение показателей и свойств больших, сложных систем, составляющих подсистем, типовых процессов и элементов всех уровней. Обобщающие принципы построения инновационной деятельности организации как открытой системы представлены в табл. 3.3.

Вопросы для самоконтроля