Коммуникации

Элементы культуры

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

Рассмотрим субъективные элементы культуры.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большее - коллективизм, самостоятельность, творческий подход.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять; правда, преимущественно на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы.

Вероятность признать ту или иную ценность (позицию) зависит:

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.

Управление организационной культурой

Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если таковым является администрация, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур субъектов, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям, непосредственно управлять ею нельзя.

На культуру можно влиять:

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому в управлении организационной культурой надо использовать все имеющиеся возможности.

Осуществляя его, менеджеры могут.

К неудачным действиям в деле преобразования культуры относят:

Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако для этого преобразования должны быть системными.

Типы организационных культур

Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и пр. Рассмотрим эти типы подробно, с тем чтобы менеджеры по персоналу и руководство могли выбрать для себя наиболее подходящий, скорректировать и в дальнейшем совершенствовать существующий.

Р. Люис разделяет организационные культуры на следующие классы.

С. Хонди рассмотрел управленческие культуры с точки зрения такого параметра, как источник власти и выделил типы, каждому из которых присвоил имя олимпийского бога.

На стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

С точки зрения отношения к персоналу выделяют.

С точки зрения особенностей реализации персоналом стратегии фирмы выделяют.

Американец японского происхождения У. Оучи, известный как автор теории Z, также предложил классификацию организационных культур, исходящую из основ власти. Он выделил:

С точки зрения мотивов, которым следуют лица, принимающие решения, и характера внутренних отношений, американские исследователи Дил и Кеннеди выделили следующие типы таких культур:

Основываясь на специфике поведения и его мотивации, Д. Кроул говорит о следующих типах организационных культур:

Ролевые организации плохо приспосабливаются к изменениям из-за жесткости процедур, правил, регламентации.

М. Кета де Вире и Д. Миллер рассмотрели организационные культуры с точки зрения психологических особенностей.

Французские специалисты выделяют следующие типы организационной культуры.

Исходя из особенностей коллективной (командной) работы персонала можно выделить следующие типы организационных культур.

Для руководства людьми также важно учитывать подход к индивидуальной культуре, разработанный в 1960 г. Оллипортом, Верноном и Линдзи. В его основе ориентация на главные ценности, исповедуемые человеком:

Национальные аспекты культуры

Сегодня руководителям все чаще приходится сталкиваться с национальными культурами. Это происходит как в процессе деловых переговоров, визитов за рубеж, так и в работе с персоналом, который во многих организациях частично состоит из гастарбайтеров, или натурализованных иностранцев. Люди с разной национальной культурой рассматривают окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.

Поскольку любая национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием огромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов, методы управления не могут автоматически переноситься из страны в страну.

В то же время в эру глобализации произошла экспансия западной (прежде всего американской) культуры. На почве этого имеет место сближение культур, появление в них многих общих элементов. Вместе с тем усилилась и дивергенция (особенно в исламском мире).

Национальные культуры во многом различаются по тому, в какую группу отнесены их основополагающие ценности.

Приведем примеры моделей организационной культуры ряда основных стран мира с учетом этого обстоятельства.

Национальными американскими ценностями считаются:

Американской модели организационной культуры свойственны:

Для деловой западной культуры в целом, где выделяются англоязычный, германский, романский, скандинавский кластеры, характерны:

Английскую модель деловой культуры характеризуют:

Французская модель деловой культуры предполагает:

Восточной культуре в целом свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

Китайская модель деловой культуры подразумевает:

Культурный стереотип исламских стран отличает:

Основанная на ней модель управления персоналом предполагает:

Для японского культурного стереотипа характерно:

Основанная на нем модель управления персоналом предполагает:

Особенности российского менталитета и культуры:

Например, в России, в отличие от Запада, совместная работа проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание "бросается" в группу).

Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений (что освобождает от ответственности за их результаты). Этому во многом способствует проводимая администрацией политика закрытых дверей, обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях.

В России не стала еще столь очевидной зависимость между успехами предприятия и культурой, которая заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, низкого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж затем к заботам об общей пользе).

В 2003 г. компания BKG провела опрос топ-менеджеров 110 российских производственных предприятий с численностью персонала свыше 1000 человек. Этот опрос дал следующие результаты:

Таким образом, главные организационные проблемы заключаются в качестве персонала, организации труда, управлении, планировании, т.е. в комплексе вопросов, тесно связанных с корпоративной культурой.

Американский ученый голландского происхождения Г. Хофштеде (Хофстид), проводивший исследования на предприятиях фирмы IBM, разбросанных по всему миру, предложил следующие параметры, по которым можно идентифицировать национальные особенности культуры:

Культура с жестким закреплением ролей - мужественная; со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, помощи слабым.

Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В - высокая; С - средняя; Н - низкая).

Управление поведением персонала

Поведение человека в организации: общие понятия

Под поведением понимается совокупность взаимосвязанных действий и поступков человека, находящихся под воздействием личностных и ситуационных факторов для приспособления к окружающей среде. Иными словами, оно является результатом взаимодействия между происходящим в его голове и событиями окружающего мира, между социальным окружением и ощущением. Распространенной ошибкой многих менеджеров является учет влияния только чего-то одного.

Объясняя поведение людей, часто в такой степени приписывают его особенности их внутренним чертам и установкам, что пренебрегают ситуационными воздействиями, даже когда они очевидны. Происходит так потому, что личность находится в центре внимания, а ситуация относительно незаметна.

Рассмотрим основные типы поведения работников, которые менеджеры должны хорошо представлять себе для успешного руководства ими.

По сфере осуществления поведение может быть деловым (официальным и неофициальным) и межличностным. Первое определяет результативность деятельности организации; второе - морально-психологический климат в коллективе.

По субъектам оно может рассматриваться как индивидуальное (когда люди действуют разрозненно) или коллективное (все заодно).

С точки зрения преднамеренности, поведение бывает заранее спланированным и спонтанным, выражающим стихийную реакцию на те или иные события. Спланированным поведением управлять гораздо труднее, ибо людей приходится переубеждать.

По функциям поведение может быть управленческим и исполнительским. Первое ориентировано на руководство, второе - на подчинение.

С точки зрения предопределенности, можно говорить о поведении, детерминированном обстоятельствами, и недетерминированном, зависящем от внутренних импульсов.

Исходя из типа мотивации, говорят о ценностном (ориентированном на определенные устоявшиеся нормы) и ситуативном (зависящем от складывающихся обстоятельств) поведении. В последнем случае человека можно сравнить с флюгером.

По характеру поведение бывает пассивным и активным. Последнее в свою очередь можно рассматривать как агрессивное и ассертивное.

Пассивное поведение характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью внешним требованиям, забвением своей выгоды, а поэтому редко помогает достигать целей. Поскольку за человека выбор делают другие, он ощущает себя жертвой. Тем не менее многие выбирают этот тип поведения, поскольку он малорискован, позволяет избежать попадания в сложные ситуации.

Агрессивное поведение (агрессивность - посягательство на права других) связано, наоборот, с навязыванием субъектом своего мнения окружающим, требованием от них уступок в свою пользу, принятием за них решений и пр. Его враждебность, непредсказуемость вызывает у тех, на кого оно направлено, неуверенность в себе, страх, потребность защищаться. Такое поведение до определенных пределов помогает достичь целей, но отбивает у окружающих желание сотрудничать.

Ассертивное поведение исходит из собственных потребностей субъекта, но учитывает интересы и права окружающих, которые информируются о его желаниях и представлениях, приглашаются к конструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость к убедительным аргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы и время, эффективно взаимодействовать, добиваться реализации собственных целей, сохраняя хорошие отношения.

Приемами ассертивного поведения являются:

С учетом задачи приближения к запланированному результату поведение рассматривается как рациональное и иррациональное (на деле оно нерационально даже в первом приближении, например, вследствие эмоций, особенностей темперамента и пр.).

Согласно теории организационной рациональности Г. Саймона поведение человека нельзя считать рациональным, поскольку он не может обладать исчерпывающей информацией о последствиях своих действий и способен оценить лишь немногие из альтернатив.

В зависимости от степени осознания человеком факторов, обусловливающих его поступки, и контроля над ними говорят о следующих типах поведения:

Понятно, что с первыми тремя типами поведения руководителю следует бороться.

Основные формы поведения человека в социальной среде:

В целом у человека могут иметь место три типа трудового поведения. Каждый из них характеризуется мотивами, пониманием его необходимости и волей к нему:

С точки зрения последствий для выполняемой работы (окружающих), поведение может быть позитивным и негативным (правда, люди очень редко делают намеренно предосудительные вещи). Негатив надо решительно подавлять в зародыше, но при этом помогать исправляться и использовать сильные стороны - там, где это дает хорошие результаты.

С точки зрения особенностей поведения, выделяются следующие типы людей: лидеры, индивидуалисты, коллективисты, приспособленцы.

Поведение людей в организации подчиняется следующим законам, которые менеджеру необходимо учитывать:

Перечислим основные факторы, влияющие на поведение людей, а в следующих разделах рассмотрим важнейшие из них подробно.

Внутреннее состояние человека:

Управление поведением людей в организации представляет собой систему мер по формированию его принципов и норм, стимулированию желательных поступков, предотвращению или пресечению нежелательных.

Понятие социальной роли

Под социальной ролью понимается модель поведения человека (обладателя определенного статуса) в системе служебных и личных отношений, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, индивидуальным психологическим особенностям, личным ценностям (разные люди, имея разные ценности и представления об одной и той же роли, не одинаково ведут в ней себя), а также ожиданиям окружающих. В исполнении социальных ролей некоторые аспекты обязательны, а некоторыми можно варьировать.

Действия, предписанные социальными ролями, формируют соответствующие установки.

Принятие и осознание человеком его роли приводит к соответствующему изменению поведения. Поэтому искусственная роль может превратиться в реальную, стать привычкой. Нельзя полностью замыкаться в своей роли. Этим человек ограничивает свои возможности и возможности тех, с кем общается.

Роли сотрудников могут время от времени меняться, как и само их значение (например, в соответствии со стадией развития коллектива). Некоторые из них требуют одного исполнителя; но отдельные работники могут исполнять несколько ключевых ролей, каждая из которых уникальна. Поэтому исполнителей для них трудно подобрать, а в случае ухода - найти достойную замену. Отсутствие исполнителя в период потребности в нем - серьезная проблема для организации, могущая парализовать ее работу.

Если роль понятна и приемлема для человека и окружающих, соответствует его возможности и желаниям, не ограничивает и не унижает, то она исполняется с удовольствием. В противном случае человек не может полностью реализовать свои возможности и принести пользу себе и организации, что часто порождает внутренние и внешние конфликты. Индивид, не оправдывающий ожиданий, подвергается со стороны окружающих санкциям, а оправдывающий - поощрению.

Американский психолог Беблин выделяет несколько типов социальных ролей, которые люди могут играть в процессе служебного и личного взаимодействия. Эти роли во многом предопределяют поведение сотрудников.

К рабочим ролям относятся:

Считается, что совместный трудовой процесс будет нормально осуществляться при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если же кому-то придется одновременно взять на себя две и более роли (или какая-то роль останется без исполнителя), как правило, возникают конфликты.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делятся на ведущих и ведомых. Первые играют так называемые предпочитаемые лица ("звезды", авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих); вторые - все остальные, включая не предпочитаемых, с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их носителями коллективной вины.

Что такое восприятие?

Восприятие есть активная полусознательная деятельность по приему из окружения, отбору и переработке значимой для человека информации, ее организации, сопоставлению с тем, к чему человек привык и что считает нормальным, осмыслению и интерпретации. В результате у него возникают субъективные реакции в виде принятия, отторжения, игнорирования соответствующего субъекта, объекта или явления, вырабатывается и корректируется линия поведения по отношению к нему.

На восприятие оказывают влияние обстоятельства как объективного, так и субъективного характера.

Во-первых, ситуация. Если она позитивна, то восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем воспринимаемый объект (субъект) этого на самом деле заслуживает. И наоборот, в негативной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле (это не распространяется на неординарные случаи, которые оценивается скорее по принципу контраста).

Во-вторых, на восприятие влияет глубина видения действительности. Много знающие и понимающие люди обычно спокойнее относятся к окружающим и происходящим событиям, точнее их оценивают, чем те, чей кругозор ограничен.

В-третьих, восприятие во многом зависит от характеристик воспринимаемого объекта (субъекта, явления), например внешних данных, личностных и социальных качеств.

К внешним характеристикам людей относятся рост, облик, манера поведения и пр. Респектабельный человек воспринимается более благожелательно.

Личностными характеристиками являются доброжелательность, ум, вежливость, отсутствие комплексов (по отношению к закомплексованным, а также ярким, необычным, непохожим на других людям наблюдается значительная неадекватность восприятия).

Социальными характеристиками считаются возраст, национальность, вероисповедание, образование, служебное положение, уровень дохода и пр.

Для действий и явлений это повторяемость, интенсивность; для материальных образований - размеры, цвет, форма.

Лучше воспринимаются значимые сигналы (светлое, громкое, подвижное, большое), к которым у человека есть свое позитивное или негативное отношение, соответствующие данному состоянию и потребностям.

В-четвертых, на восприятие влияют стереотипы, т.е. основанные на чужом мнении наборы упрощенных представлений и суждений о том, с чем человеку еще сталкиваться не приходилось. Они чаще всего формируются у лиц, восприимчивых ко всему яркому и необычному, везде находящих несуществующие взаимосвязи.

Стереотипы могут быть точными и неточными, чрезмерно обобщенными, содержать лишь малую долю истины.

Они облегчают первоначальную ориентацию в ситуации, снимают ее неопределенность, но зачастую вследствие чрезмерного обобщения искажают реальность (если стереотипы, предшествующие событию, искажают наше восприятие, то следующие за ним искажают воспоминания). Особенно стереотипы помогают при дефиците времени, чрезмерной занятости, усталости, эмоциональном возбуждении, отсутствии жизненного опыта.

Проблемы, связанные со стереотипами, возникают тогда, когда те слишком обобщенные или явно неверные, основываются на односторонних представлениях.

В этом смысле особо выделяются вредные стереотипы, следование которым может нанести ущерб организации (например, что все пожилые работники сопротивляются новому, не желают рисковать, слабы здоровьем; все руководители не думают о подчиненных). С такими стереотипами необходимо вести борьбу. Но их гораздо труднее разрушить, чем позитивные.

Надо иметь в виду, что существующие стереотипы, влияя на усвоение поступающей информации, могут служить основой формирования новых.

В-пятых, предрассудки, т.е. заведомо негативные установки, почву для которых создает неравный статус субъектов. Они имеют массовый характер (например, расизм) и свойствены в основном малообразованным людям.

Сформировавшийся однажды предрассудок сохраняется преимущественно по инерции. Если он является до определенного момента социально приемлемым, многие, пойдя по пути наименьшего сопротивления, будут сообразовывать с ним свое поведение, чтобы не быть белой вороной.

Если стереотипы представляют собой не более чем предубеждения, то предрассудки являются основой практических действий (при этом установки действия взаимно поддерживают друг друга).

Человеку, отягощенному предрассудками, не нравятся те, кто не похож на него, и он допускает по отношению к ним дискриминацию, вступает в конфликты. Это ухудшает имидж организации, снижает эффективность работы, наносит экономический ущерб.

Однотипными со стереотипами и предрассудками по своему воздействию на восприятие и поведение человека являются психологические эффекты. Рассмотрим основные.

Восприятие осложняется неопределенностью ситуации, намерений и поступков других людей, искажением смысла получаемой информации, стремлением психологически защитить себя от внешнего влияния. Это часто приводит к неадекватности оценки субъектом происходящего, а следовательно, к его соответствующему поведению.

Концепция "Я-состояний" Э. Бёрна

Многие аспекты поведения субъектов объясняет концепция "Я-состояний" швейцарского психолога Э. Бёрна, разработанная в 1960-х гг.

"Я-состояние" - это система чувств, а также набор осмысленных поведенческих схем. Оно обусловлено общим психологическим настроем человека и сознательным выбором поведения, преследующим определенную цель.

Э. Бёрн утверждает, что человек постоянно пребывает в одном из трех психологических "Я-состояний": родителя, взрослого и ребенка с разной степенью готовности перейти из одного состояния в другое.

Каждое из состояний имеет свою специфику.

Состояние родителя внешне выражается в ироничной манере держаться, поучениях, попытках все запретить и наказать, поисках виновных, претензиях на правоту, озабоченности всем и вся, стремлении поддержать, помочь, утешить, покровительствовать. Родитель может проявляться прямо (делай, что я говорю) или косвенно - применяться к требованиям.

Состояние взрослого характеризуется активностью, трезвым подходом к делу, учетом реального положения вещей, использованием опыта. Ему свойственны деловитость, поиск альтернатив, бесстрастность.

В состоянии ребенка люди действуют и чувствуют себя так, как в детстве, - непосредственно, игриво, капризно, своенравно, строптиво и т.п.

У незрелых людей поведение контролирует ребенок, у зрелых - взрослый.

Взаимодействие между людьми (трансакт, по Э. Бёрну), в какой бы форме оно ни происходило, всегда обусловлено теми состояниями, в которых они в данный момент находятся.

Существует три варианта трансактов, три стиля взаимодействия, которые в течение короткого времени каждый человек может использовать попеременно.

Добившись в нем инерции, инициатор резко меняет "Я-состояние", ошеломляет соперника, сбивает с толку, что облегчает навязывание своего требования. Такие действия называются игрой, которая начинается с уловки (психологической приманки), задевающей уязвимое место другого человека, что тот должен остро почувствовать.

В рамках трансактов люди занимают определенные позиции:

Поскольку играм присущ манипулятивный характер, они ведут к накалу страстей. Поэтому игр следует избегать, но если уж игра началась, вести себя твердо и последовательно. При этом рекомендуется:

Стратегия и тактика работы с подчиненными

Методы руководства подчиненными

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству.

Руководство осуществляется с помощью определенных методов.

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и пр.).

С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).

Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т.п.

Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.

Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.

Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

К их рассмотрению мы сейчас приступаем.

Прямое воздействие на подчиненных

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя).

Задания должны:

По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.

Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению).

В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.

От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и пр.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.

Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) - предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.

Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.

Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы.

Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.

Инструктирование - это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление - вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования.

Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.

Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.

Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.

Организация выполнения задания должна предполагать.

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.

Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.

Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и пр. Рассмотрим некоторые из них.

Убеждение - это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.

Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.

Условиями эффективного убеждения считаются:

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.

Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать.

Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.

К похвале предъявляются следующие требования:

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Формы конструктивной критики:

Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.

Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.

Правила критики

Подчиненными любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи по устранению недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки.

"Критика одной минуты": немедленно объяснить, в чем состояло неправильное поведение, сообщить свои чувства, сделать паузу, спросить, как улучшить ситуацию, показать, что личность ценится, пожать руку.

Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнении отношений; наоборот, надо искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими планами по их устранению.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Выделяют следующие разновидности псевдокритики.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Причинами неудачной критики являются формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Делегирование прав и ответственности подчиненным

Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П.М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору.

Передавать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы.

Прежде чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:

Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

Для решения вопроса о делегировании можно использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра:

Заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них предложения и поправки.

При принятии полномочий подчиненные должны:

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.

Если сотрудник действует в интересах организации, то в определенных рамках допустимо превышение полномочий.

В то же время не делегируется решение следующих задач:

Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества менеджеров, делает их работу интереснее.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

Существующая на Западе практика выработала следующие модели делегирования полномочий.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот.

Полное делегирование полномочий требует:

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может:

При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

Делегирование полномочия служит основой управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса. Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет последнему сосредоточиться на главных проблемах, но требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, наблюдение и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Коллективное управление

Участие в управлении может проявляться в совещательности (самоуправлении). Исполнители привлекаются к принятию решений о производственном процессе, условиях и организации труда на отдельном рабочем месте и внутри подразделений, профессиональном обучении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию и т.п.

Развитие производственной демократии на Западе идет от участия трудящихся в управлении к самоуправлению (прямое управление на основе принципа: один человек = 1 голос).

Обычно участие в управлении имеет коллективные формы.

Наиболее эффективен коллектив, состоящий из 5 человек, поскольку ему присуща минимальная конфликтность и максимальная оперативность работы, хотя его творческий потенциал ограничен. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные задачи, однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает вследствие "социального безделья", "диффузии ответственности", попыток переложить обязанности друг на друга, появления неформальных группировок.

Координацию работы чаще всего берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии, а администрация ставит задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, при необходимости обеспечивает консультации.

Такое коллективное управление имеет следующие преимущества.

Участие работников в управлении целесообразно, если надо:

Чем выше уровень развития группы, тем в большей мере эти преимущества проявляются.

Недостатки коллективного управления:

Повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей их реализации, что обусловлено:

Следовательно, коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной, противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

Коллективное управление себя не оправдывает, если:

Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных.

Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Поэтому на практике разумно сочетают ту и другую формы. Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами.

Выделяют следующие типы координаторов групповой работы:

Практика выработала множество процедур коллективного принятия решений. Наиболее распространенной и известной является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли.

Процедура мозговой атаки, разработанная в 1938 г. А. Осборном и предполагающая разделение участников на генераторов идей и оппонентов, выглядит следующим образом.

Руководитель создает комфортную обстановку, фиксирует высказывания, следит за регламентом, дает слово желающим высказаться, задает вопросы, привлекает внимание к тому или иному аспекту, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

Процедура мозговой атаки, применяемая обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека надо вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае - ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания.

Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько разновидностей мозговой атаки:

При мозговой атаке есть опасность ухода в сторону и поспешных выводов, монополизации мнений и потери контроля над ее ходом.

Метод номинальной группы (МНГ) состоит в независимой ("домашней") формулировке идей 10–12 экспертами на основе предварительно заданного описания проблемы. На совместном заседании идеи поочередно выдвигаются без комментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжируются, снова обсуждаются. Окончательное решение принимается голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке.

Дельфийский метод предполагает, что группа анонимных специалистов независимо друг от друга формулирует свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов экспертами выбирается лучшее из предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько туров, последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для прогнозирования и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных затрат времени и средств.

Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем повторной мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, которые составляют список применимых идей.

Метод целевых обсуждений заключается в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации являются экспертная комиссия (открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием); судебное заседание, т.е. высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода являются давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

Метод вопросника имеет в основе список вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы (например, о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа).

Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать проблему, сформулировать несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать мнения о них с фиксацией на доске.

Метод конкретных случаев выражается в том, что описание проблемы раздается каждому на дом для анализа и выработки идей, которые затем совместно обсуждаются.

Метод огонь по руководителю предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

Метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово (фразу), которое имеет отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими. В результате возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.

Метод сравнительных оценок предполагает, что участники дают характеристику в условных баллах (от 1 до 5) тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две половины (одна с оценками ниже средней, а другая - выше), пытаясь доказать друг другу свою правоту.

Метод расстановки элементов проблемы по значимости состоит в том, что участники ранжируют их по важности, продолжительности работы над ними и т.п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

Круговой метод предполагает, что группа из 12-15 человек делится на несколько подгрупп из 3–4 участников в каждой, в которых начинается предварительная работа. Каждый выписывает на специальной карточке по 2-3 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее по кругу, в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий "турнир". Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования (каждый имеет 5 голосов, которые можно распределять любым способом) повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Метод поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками проблему и в течение 5–10 мин каждый заносит свои предложения на карточки. Они, как и в предыдущем случае, пускаются по кругу, и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие больше голосов.

Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге. Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего на одну минуту больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

Метод конкретных случаев. Каждому дается описание проблемы, и все сначала порознь ее анализируют, а затем собираются вместе и каждый докладывает свое решение.

Метод синектики подобен мозговой атаке. Проблема рассматривается группой из 9 человек. Руководитель объясняет проблему, а участники предлагают варианты решения, которые тот анализирует, оценивает и при необходимости ставит новые задачи.

Метод разложения на части. Составляется перечень основных характеристик проблемы, и каждая рассматривается на предмет улучшения. Обычно применяется относительно вещественных объектов.

Метод метаплан состоит в том, что перед группой из 15–20 человек, разбитой на подгруппы, ставят задание проанализировать проблему, обычно связанную с ресурсами (определить причины потерь, пути их устранения и использования резервов). Участники определяют, какие потери и резервы являются наиболее существенными, в какие сроки связанные с ними проблемы могут быть решены, и ставят соответствующие цели, включаемые затем в план работы фирмы.

Метод матричного структурирования включает составление матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки - их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Эти атрибуты изучаются группой с разных точек зрения с целью установить связи между ними и принять необходимые решения.

Метод "за - против" состоит в том, что группа из 15–20 человек определяет возможные пути решения поставленной проблемы и представляет их на суд жюри, перед которым каждый вариант "обвиняют" и каждый "защищают" по 2 человека, чьи доводы фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы "за" и "против". На третьем этапе все варианты и доводы (сначала по группам, а затем совместно) обсуждает жюри, которое и выбирает лучший.

Метод утопических игр сводится к тому, что группа из 4–5 человек в течение 20 мин формулирует возможные варианты будущего организации и действия, которые необходимо осуществлять, а жюри выбирает из них рациональные мысли. Если при этом рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового, мышления.

Метод блокнота (индивидуального или коллективного) состоит в том, что участники получают тетрадь с изложением сути проблемы и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впоследствии обсуждаются.

Условиями успешности мозговой атаки и других аналогичных методов служат:

Управление по целям

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении людьми все более широкое распространение получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать его интересам, основным принципам и методам работы, принятым в организации; быть довольно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление их постановкой и оценкой реализации получило название Management by objectives (MBO), или (в русском варианте) управления по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход более гибкий (в сравнении с традиционным), обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством, выступающим в качестве консультанта.

Следующим шагом является создание декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных.

Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. В результате они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными интересами, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и пр.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед.

На собеседовании происходит оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ неудач, а также проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов проводится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и официальными целями. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования (определения целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде) и разработки мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроль результатов, своевременность корректировки целей), этот метод способствует диалогу между руководителями и подчиненными, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Недостатками УПЦ являются:

Стили руководства

Основные понятия

Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.

Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.

В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: "стиль управления" и "стиль руководства". Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения - совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль взаимодействия - совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.

Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.

На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства.

Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.

По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.

В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).

По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Одномерные стили руководства

Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как "говорящие орудия", держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.

При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.

К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.

За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.

На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач - лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.

К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:

Одномерность и многомерность в руководстве

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Сами же они плавно переходят один в другой, что видно на схеме. Поэтому в литературе часто встречается термин "управленческий континуум".

Схема управленческого континуума

Идея управленческого континуума была детализована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из следующих вариантов действий.

Графическое изображение модели:

Строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля есть разновидность авторитаризма.

Описанные одномерные монополярные стили руководства в настоящее время все чаще заменяются одномерными биполярными стилями.

Стиль, при котором руководитель сосредоточивает основное внимание на организационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете снижает эффективность труда.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Они исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации стиля руководства встречается как крайний случай. Чаще же имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название "управленческая решетка".

Схема управленческой решетки

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.

Кроме того, в качестве стилей руководства предлагается коллективное управление, делегирование полномочий и пр.

Одномерность руководства предполагает, что на практике используют либо демократический (ориентированный на человеческие отношения) либо авторитарный (ориентированный на задачу) стиль. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй - для развивающихся.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости и ответственности подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой личный стиль, как правило, не способен, поэтому надо, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.

Схема модели Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы:

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию возможны следующие стили руководства.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херси и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы основные стили руководства.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о следующих стилях управления:

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме:

Схема модели Врума - Йеттона

Наличие критериев выбора решения	Наличие информации для принятия решения	Структури- рованность проблемы	Важность согласия исполнителей	Уверенность в поддержке решения подчиненными	Согласие подчиненных с целями организации	Возможность конфликта при решении
А - руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; Б - подчиненные представляют информацию, а руководитель принимает решение; В - руководитель на основе высказанных подсиненными мнений принимает решение; Г - руководитель совместно с подчиненными ищет и принимает решение; Д - руководитель постоянно работает с группой, которая вырабатывает и принимает коллективное решение

Практика поощрения

Мотивационный механизм и его элементы

Важнейшей задачей кадровых служб является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят).

Принципами построения такого механизма считаются:

Основой построения мотивационного механизма являются потребности — внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком.

Потребности бывают абсолютными, существующими безотносительно к ситуации, чье игнорирование может привести к гибели субъекта, и относительными, обусловленными ею.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях.

По содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Человеку свойствен рост потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам):

Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и пр.

Выделяют следующие мотивы деятельности.

Он формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично - в результате личного участия в ней, что может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и пр., то формируются иные мотивы поведения людей.

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Пожилые люди придают большее значение уважению и гарантиям занятости, чем молодые. Более образованные, оплачиваемые, занимающие высокое положение, работники большее внимание уделяют внутренним мотивам и оказываются более удовлетворенными существующими внешними факторами мотивации.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

Этот процесс может происходить либо автоматически на основе установки, либо путем рациональной оценки (сознательный анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами и пр.).

В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные консервируются:

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, веры, целеустремленности.

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее можно не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением).

Необходимо отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств (например, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц).

У людей повышается мотивированность, если они:

Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.

Итоговое вознаграждение за год целесообразно увязывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1,0; при стаже 2–3 года - 1,3; 3–4 года - 1,6; 4–5 лет - 1,8; свыше 5 лет - 2,0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10–30%, на среднем 10–40%, на высшем 15–50%.

Общим принципом премирования являются:

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Участие в собственности (капитале) добровольное, может осуществляться параллельно с участием в прибыли.

В США действует Программа акционерной собственности для рабочих и служащих (ЕСОП), которая предполагает распределение акций между работниками. В ее рамках компании на заемные средства приобретают на первичном или вторичном рынке акции, образующие специальный фонд, совладельцами которого могут стать рабочие и служащие. Причем 70% участников должны быть низко- или среднеоплачиваемыми лицами и им принадлежать не менее 70% ценных бумаг.

Передача акций рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Часто участие в прибылях носит коллективный характер и выражается в премиях за рост производительности, объема реализации и качества. 10% суммы выплачивается пропорционально стажу и 90% - заработной плате.

Вознаграждение высших руководителей устанавливается индивидуально собственником и должно увязываться с финансовыми успехами фирмы.

Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:

Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к ней. Иногда выплачивается бонус наличностью или акциями в процентах от прибыли.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика отложенных премий, которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 100% годового оклада.

Условиями участия в прибылях являются:

На Западе на 3-5 лет заключаются специальные соглашения между сотрудниками и администрацией об участии персонала в прибылях (для предприятий с числом занятых более 100 человек для штатных работников эта практика обязательна).

Необходимые суммы блокируются в специальных фондах (деблокировка допускается в чрезвычайных ситуациях) и освобождаются от налогов. Величина налоговых льгот зависит от срока блокировки, нормы отчислений, результатов деятельности; налогом облагается остаток неиспользованных средств или деньги (в случае их разблокировки). Сюда же поступают и дивиденды с акций. Эти средства предприятие может инвестировать. Управление рабочими фондами осуществляет совет из представителей работников, банки, советы предприятий.

У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.

Участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и "участие в убытках".

Рассмотрим пример системы материального стимулирования фирмы "Линкольн электрик":

По итогам года руководство фирмы определяет фонд индивидуального премирования за счет прибыли. Затем рассчитывается премиальный фактор (ПФ) как отношение индивидуального фонда премирования к фонду заработной платы. Индивидуальная премия определяется как произведение ПФ на величину индивидуального годового заработка и на результирующий фактор (РФ), устанавливаемый индивидуально по итогам обследований в зависимости от количества и качества выполненной работы, ее надежности, безопасности, умения сотрудничать в коллективе. РФ = 0,8 - 1,2. Таким образом, размер индивидуальной премии работника зависит от его заработной платы, общих результатов и личной активности.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются:

Во многих западных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, "выкупить" в счет будущих отпусков.

В целом система материального стимулирования призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов.

При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

В то же время система материальных стимулов не панацея. Она порождает новые проблемы - конфликты, дифференциацию доходов, много бумажной работы, связанной с оценкой результатов.

Кроме того, премии как таковые - один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть разными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая "компенсация по принципу кафетерия" - система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Стимулирование с помощью надбавок, доплат и льгот

Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

Основными функциями льгот являются:

Мировая практика показывает, что формами льгот и компенсаций могут быть:

Гарантии - это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается предоставление работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных законодательством обязанностей.

Важными формами компенсаций являются надбавки и доплаты. Они позволяют обеспечивать индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимости сфер его приложения, региональных особенностей, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчиненными.

Частично они предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); частично вводятся самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и пр.).

Надбавки не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они должны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей вне связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре.

В нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута за счет либо особых индивидуальных способностей, либо нарушений технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.

Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда. Их источник - возникающая в связи с внедрением экономия на затратах, 90% которой может направляться авторам.

На отечественных предприятиях сложилась, например, следующая практика определения надбавок.

Для мастеров, начальников цехов, специалистов, обеспечивающих выполнение плана и высокое качество продукции, а также для конструкторов за выполнение особо важных работ они могут составлять почти 50% должностного оклада.

Надбавки за непрерывный стаж на предприятии после первого года целесообразны до 10%; далее через каждые 2 года добавляется по 10%, но в целом не более 30%. Последнее объясняется тем, что в дальнейшем резервы роста производства, обусловленные опытом работы в данной должности, исчерпываются.

Надбавки за профессиональное мастерство могут устанавливаться за счет экономии фонда заработной платы для III разряда до 12% тарифной ставки, для IV– до 16%, для V - до 20% и для VI - до 24% тарифной ставки (при этом обязательно высокое качество работы).

Так, надбавки за стаж устанавливаются до 30% через каждый год по 10%.

Доплаты связаны с повышенными затратами труда. Такие затраты возникают либо при совмещении профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо при неблагоприятных условиях (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и пр.). Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

Таким образом, доплаты учитывают конкретные условия выполнения работы, надбавки - ее характер, премии - личные достижения за пределами установленных норм.

В целом для служащих вводятся доплаты за интенсивность, неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, ненормированный рабочий день; для рабочих - за интенсивность, многосменность, руководство бригадой.

Руководителям российских предприятий предоставлено право дифференцировать размеры доплат в зависимости от конкретных условий труда на рабочем месте в пределах 12% тарифной ставки (например, на конвейере), а на работах с особо тяжелыми и вредными условиями труда - до 24%. "Ступеньки" дифференциации доплат рекомендуются в 4%, т.е. их конкретный уровень целесообразен в виде 4, 8, ... 24% тарифной ставки.

За работу в ночное время доплаты могут составлять до 40% тарифной ставки, а в вечернее - до 20%, в некоторых отраслях со скользящим графиком - до 75% тарифной ставки.

Доплаты начальникам цехов, мастерам, специалистам вводятся в тех случаях, если они не менее 50% времени работают в неблагоприятных условиях.

Работникам, выполняющим в одной и той же организации, наряду с основной работой обусловленную контрактом дополнительную по другой профессии или должности или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение, ибо здесь имеет место расширение зоны обслуживания и дополнительные затраты труда.

Порядок оплаты за совмещение профессий и должностей одинаков с порядком оплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ. Ее размеры устанавливаются администрацией по согласованию сторон.

Считается целесообразным установить минимум загруженности рабочего дня как основу доплат в размере 70% тарифной ставки, а величину самих доплат - до 30%.

Администрация должна организовывать работу таким образом, чтобы каждый выполнял свои трудовые обязанности, предусмотренные контрактом. При отсутствии нагрузки на полный рабочий день работникам может быть дано другое задание, которое не подлежит дополнительной оплате.

После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет, размер и механизм осуществления которых регламентируется ее собственными нормативными актами.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т.е. предоставление более квалифицированной работы или перемещение на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личностных качеств).

Особо необходимо сказать о компенсациях лиц, работающих в тяжелых природно-климатических условиях. Для их учета введены районные коэффициенты к заработной плате, которые устанавливаются в зависимости от уровня дискомфортности жизни в том или ином регионе.

В зависимости от него вся территория России делится на пять зон:

Кроме того, после 6 мес. работы выплачиваются северные надбавки за непрерывный стаж. Минимальная составляет 10%, максимальная (после 5 лет): для первой зоны 100%; для 2-й - 80; для 3-й - 50; для 4-й - 30%.

Надбавки (до 40% заработной платы) выплачиваются также за работу в высокогорных районах, пустынях, безводных местностях.

Помимо денежных надбавок и доплат, лицам, работающим в неблагоприятных природно-климатических условиях, полагается дополнительный отпуск и возможность досрочного выхода на пенсию.

При планировании льгот учитываются национальное и местное законодательство, состояние рынка труда, налоговый режим, культурные традиции.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

Организационные методы мотивации включают следующее.

По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

В заключение необходимо упомянуть еще на одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным:

А когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Дисциплинарные беседы с подчиненными как метод стимулирования воздействия

Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т.е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Рассмотрим формы такого воздействия.

Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.

Взыскание должно следовать не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске.

При повторных дисциплинарных воздействиях необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути разрешения проблемы, подтвердить свою заинтересованность в подчиненном.

Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа его дать (что не является препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течение 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.

Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: "Что это даст?", а не "За что?" Но если игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.

При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным (невыполнение нормативов, воровство, неподчинение, обман, фальсификация информации и пр.).

Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в одежде и пр.

Цели дисциплинарной беседы:

Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.

Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный эмоциональный фон, позволяет подчиненному расслабиться.

Затем формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему предоставить), выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких бесед.

После этого руководитель предлагает конструктивные варианты дальнейших действий, убеждается, что они поняты, т.е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости - хвалит.

Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся внутренне соглашается с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя.

Нельзя впоследствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять привычный стиль общения с человеком.

Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе.

Правила осуществления критики:

Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Причинами неудачной критики являются: формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Для человека важно сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон "охраны территории", в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика "в лоб" бесполезна; и высказываться следует косвенно.

Организационные формы управленческих контактов

Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающегося принятием конкретных решений. Они различаются:

Необходимо всегда четко определить для себя, для чего, с какой целью и как часто совещания и собрания будут проводиться, какие особенности иметь. Это может впоследствии сэкономить немало времени.

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел персонал, не всегда обусловлены производственной необходимостью, рассматривают вопросы, не требующие коллегиального решения, а иногда вообще созываются из-за перестраховки.

Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются те, которые либо вообще не надо проводить, либо обмениваясь мнениями заочно (например, по телефону), либо принимая единоличное решение.

Процедура подготовки совещания выглядит следующим образом.

Проведение заседания

Собрания и совещания проводятся в срок, удобный для большинства участников, - как правило, во второй половине дня. Это обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу и их лучше отпустить домой.

С утра же проводятся лишь оперативки, на которых ввиду отсутствия доклада за час можно рассмотреть 5–7 вопросов.

Заседание начинается в точно назначенное время, без ожидания опаздывающих и, если не случается непредвиденных событий, также в предусмотренный срок должно закончиться. Такой подход желателен и по отношению к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и пр.

В ходе заседания необходимо строго придерживаться установленного регламента.

Оптимальная длительность оперативки - 20–40 мин (ее целесообразно проводить 2–3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5–2 ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40–45 мин.

Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлена тем, что уже через 30-40 мин работы у их участников начинает слабеть внимание; через 70–80 мин появляется физическая усталость; через 80–90 мин развивается "отрицательная активность": начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись.

В то же время через 30–40 мин внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше решить за одно заседание больше вопросов, ибо в совокупности на этой уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше в процессе обсуждений "льют воду".

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя, который на собраниях коллектива не обязательно должен быть представителем администрации. Допустимо использовать рядового работника, пользующегося уважением и авторитетом у собравшихся, лично знающего многих из них.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, выведение их из обычного рутинного состояния, создание доброжелательной неформальной обстановки, налаживание свободного обмена информацией, максимальное использование опыта, знаний людей.

Для этого всем желающим дают возможность свободно высказывать мнение, комментировать разные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовиться к выступлениям и ответам, менять позиции в связи с появлением новой информации.

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем (соблюдение регламента, порядка и дисциплины, ведение протокола, предоставление слова, объявление перерыва).

Наконец, третья обязанность состоит в управлении обсуждением проблемы и активизации аудитории, поддержании высоких стандартов, пресечении пустых споров, выпадов.

Для этого руководитель слушает выступающих, поддерживает новые идеи, гасит конфликты (поэтому ему надо занять нейтральную позицию), напоминает о регламенте, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием, резюмирует выступления, фиксирует узловые моменты, подводит общие итоги.

Специалисты выделяют наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять особое внимание.

Вздорный. Нетерпелив, не сдержан, требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время успокаивать, требовать обоснования спорных моментов, превратить в союзника (для чего выяснить с глазу на глаз истинную причину негативного настроя и предложить участвовать в выработке решения). Опровергать таких лиц лучше с помощью других, а в экстремальных случаях временно прервать заседание или посадить их у края стола, в угол помещения или глубокое кресло, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Его лучше держать рядом с председателем и постоянно напоминать о желании других высказаться (те могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на регламент. Также рекомендуется посадить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при уходе в сторону требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему надо деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, и нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная птица. Надо заставить его быть наравне со всеми, используя метод "да..., но", состоящий в формальном признании и одновременно фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Надо просить высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовать их собравшимся.

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад), функциями которого являются информирование слушателей, убеждение в чем-то, (само) реклама.

Его содержание должно соответствовать интересам аудитории, давать полезную информацию, приковывать внимание.

При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы:

Обычно в процессе выступления возникают две задачи:

Надо помнить, что главное в данном случае не образ или личность докладчика, а информация и способ ее подачи, учет уровня и интересов аудитории. Исходя из специфики последней разрабатывается стержневая идея, которую необходимо использовать на протяжении всего отведенного времени. Эффективное выступление концентрируется скорее именно вокруг нее, чем вокруг различных интересных данных.

Иногда целесообразна репетиция выступления - сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Ей предшествует осмысление материала, запоминание его очередности, отдельных фрагментов текста с такими расчетом, чтобы ими можно было при необходимости свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.

Выступление должно быть логичным, особенно если речь идет о сложном материале. Это создает интеллектуальный комфорт.

Логика может строиться на основе:

В любом случае схема изложения материала в выступлении примерно следующая: характеристика ситуации, последствия, необходимые действия.

В ходе выступления присутствующих необходимо:

Выступлению должны быть присущи:

Специфическую окраску выступлению придает тональность (беспечность, шутливость, игривость, сердитость, мрачность, торжественность, просительность, назидательность и пр.). Шутку, например, надо начинать в серьезном тоне, чтобы больше удивить. Она должна быть короткой, а ей самой предшествовать пауза.

Сказанное тихим голосом на фоне громкой речи лучше привлекает внимание, чем сказанное повышенным тоном.

Можно использовать негативный подход (эмоции, требования, заявления, резкий тон), а также юмор (внезапный смысловой сдвиг и неожиданное преувеличение, основанные на игре слов, перечисление с включением нелепостей и пр.).

Иногда при выступлении может завязаться спор. В нем надо говорить медленно и негромко, осторожно выбирать слова, обращаться не к противнику, а к аудитории. Открытая плодотворная дискуссия возможна лишь в условиях непринужденности.

Чтобы лучше усваивали материал, говорить надо на привычном слушателям языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками.

Оптимальная продолжительность доклада не более 30 мин, причем каждая его часть должна содержать что-то новое по сравнению с предыдущей. Говорить следует, отрываясь от бумаги (противное свидетельствует о его неподготовленности и грозит потерей обратной связи, характерной для письменного сообщения).

Речь должна состоять из коротких фраз (7 ± 2 слова; предел - 13 слов), длящихся не дольше 5,5 с (иначе нить повествования теряется и люди забывают начало; уже при фразе в 18 слов ее понимание сокращается на 15%). Нормальный темп выступления составляет 2,5 слова/с, т.е. 150 слов/мин (0,75 страницы машинописного текста).

В выступление не рекомендуется включать более 10 серьезных тезисов, сопровождаемых 3–4 аргументами каждый. Но поскольку обычный человек не может удержать в памяти больше 6-7 положений, лучше рассматривать не более 3–5 проблем и по 3–4 причины и следствия.

Необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная - усыпляет. Нельзя говорить об одном и том же более 15 мин подряд.

Во время выступления надо демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, а не в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при ее поддержке развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию, не обращать внимания на провокационные выкрики. В конце следует поблагодарить присутствующих за внимание.

Человек может получить признание аудитории, высказывая то, что она ждет (благодаря чему он кажется разумным), или будучи представленным в качестве специалиста в данном вопросе, т.е. как достоверный источник. То, до какой степени сообщение может противоречить сложившемуся в аудитории мнению, зависит от доверия коммуникатору.

Еще один способ вызвать доверие - уверенность говорящего, постоянный контакт со слушателями, отсутствие манипулирования ими. Если сделанные в начале заявления не оправдываются, аудитория теряет интерес.

Мнение чаще всего определяется не рассудком, а чувствами, поэтому сообщения становятся более убедительными, если позитивно ассоциируются с ними.

Это достигается:

Кроме того, надо учитывать уровень самооценки слушателей. Если он низок, люди медленно воспринимают сообщение и потому плохо поддаются убеждению. Лица с высокой самооценкой все быстро схватывают, но предпочитают придерживаться своих взглядов.

Важное место в процессе доклада занимают вопросы, которые выступающий задает аудитории. Это могут быть:

Активное участие в дискуссии в значительно большей степени изменяет установки, чем пассивное восприятие. Вербальная определенность усиливает воздействие, ибо люди могут подумать в ответ на сообщение, особенно в случае легких вопросов.

Ошибки в организации и проведения совещания:

В завершающей части выступления дается краткое изложение основных мыслей, выводы, призыв к действию.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются домашние заготовки, сделанные перед их началом, - справки, диаграммы, графики и т.п. Если решений не последовало, мероприятие считается бесполезным, а время на него - затраченным впустую.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

Деловые беседы

Деловая беседа представляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми, но уже в узком кругу. От собраний и совещаний она отличается не только количеством участников, но и менее формализованной проблематикой, ходом и результатами (официальные решения по итогам принимаются не всегда, но участники получают информацию для размышлений и последующих действий).

Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу и увольнение сотрудников, прием посетителей, консультирование, переговоры, встречи.

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемыми рабочими (они могут иметь лишь общее, ознакомительное содержание); по направленности - целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими; по степени свободы - регламентированными, т.е. осуществляющимися в соответствии с определенными правилами и в предписанной последовательности (например, анкетирование) и свободными (дружеский разговор).

В отличие от других форм делового взаимодействия, беседе свойственна высокая теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создает возможность развития неформальных отношений, без которых на практике управленческий процесс часто оказывается затрудненным.

Подготовка беседы начинается с определения цели, которую необходимо достичь, и в связи с этим числа и круга обсуждаемых вопросов с учетом интересов партнера.

Если беседа важна и в запасе есть время, собирается информация о других ее участниках:

Информацию обычно получают у партнеров, клиентов, общих знакомых и т.п. Однако относиться к ней надо осторожно, поскольку на нее могут влиять различные объективные и субъективные обстоятельства, в частности:

После осмысления информации разрабатываются стратегия и план беседы, который включает схему изложения материала, предопределяющую во многом ее структуру, предварительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов, полной формулировки деловых предложений, а также различные тактические заготовки.

В серьезной беседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ей следовать, определяется конкретными обстоятельствами: запасом времени, опытом и пр.

Место, время, продолжительность и предмет встречи определяются и согласуются (в том числе по телефону) с партнерами (с учетом их возможного влияния на результат).

Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, она может происходить в кабинете руководителя, на рабочем месте подчиненного, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете инициатора или в специальной комнате для переговоров.

Перечислим основные правила проведения бесед:

Сама беседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений о партнерах с учетом знаний о них, приобретенных на подготовительном этапе. На эти впечатления во многом влияют такие обстоятельства, как доминирующая в данный момент потребность (тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным человеком в мире), психологические эффекты и пр.

Большинство людей даже в общении с близкими стремятся скрыть свое "Я" под разного рода масками, которым психологи дали названия соответствующих животных - черепахи, прячущейся в панцирь; дикобраза, ощетинившегося колючками; льва, грозно рычащего на окружающих; хамелеона, приспосабливающегося к любой обстановке.

Задача вступительной части беседы, которая может занимать до 15% отведенного на нее времени, состоит в снятии психологической напряженности и установлении взаимопонимания. Обычно инициативу здесь должен проявлять хозяин или старший по возрасту.

Расслабляюще действуют уместная шутка, разговор на нейтральную тему, рассказ о своих проблемах, просьба совета, но недопустимо советовать успокоиться и не нервничать.

В главной части разговора активной стороной является инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненными), который постепенно, но настойчиво проводит собственные идеи. Беседы не должны прерываться.

Поскольку во время беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию так, а не иначе, ему надо дать возможность высказаться, вставляя в нужные моменты доброжелательные замечания (без попытки уличить человека в чем-то или категорично настоять на собственном мнении) или задавая вопросы.

Такой метод получил название "Я-высказывание". Он предполагает передачу другому человеку отношения к ситуации без обвинений и без требований к изменению своего поведения.

Своя реакция описывается беспристрастно, без прямого или скрытого осуждения, что помогает удержать собственную позицию, не превратить партнера во врага и, наоборот, помочь ему лучше осмыслить реальность, снизить сопротивление и создать доверительные отношения (ведение разговора в критической, обвинительной манере получило название "Вы-высказывание").

В заключение разговора хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная информация, призывает остальных к ее осмыслению и последующим активным действиям, высказывает надежду на новую встречу.

Если продолжительность беседы не регламентировалась, что чаще всего имеет место при приеме посетителей, это является сигналом к ее завершению. Однако существует и специальный комплекс приемов, позволяющих без нарушения правил вежливости дать понять участникам, что время беседы истекло.

Полученную информацию надо фиксировать в пригодной для дальнейшего использования форме (во время беседы или после; коротко или пространно). Работа с записями делает партнера менее уверенным, а самому позволяет сосредоточиться.

После беседы проводится ее критический разбор на основе сделанных записей, позволяющий определить:

Телефонные разговоры

Телефонные разговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (с психологической точки зрения все же последние предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Поэтому всегда, прежде чем звонить, надо лишний раз подумать, есть ли в этом необходимость.

Телефонный разговор легче навязать, чем личный, - надо только привести другого в замешательство. Поэтому если звонок застал врасплох, от разговора надо уклониться (противник к нему лучше подготовлен), но определить причину звонка и не дать втянуть себя в разговор.

Для телефонных звонков предпочтительно выбрать длительные промежутки времени (хорошо использовать паузы в делах) и звонить сериями. Лучшее время для этого 9–10.30, 13.30–14.00, а также после 16.30.

Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5м6 мин (0,5 мин - приветствие, представление и объяснение цели звонка; 1 мин - введение в суть дела; обсуждение проблемы - 2–4 мин; прощание - 0,5 мин).

Целесообразно вести журнал телефонных переговоров. В него вносится информация о том, когда, с кем и о чем состоялся разговор, с кем и когда надо переговорить по его итогам.

В комнатах, где сидит несколько человек, обычно телефон ставят на стол старшего по должности, но тогда это лицо превратится в секретаря своих подчиненных. Поэтому правильнее поступать наоборот или доверять телефон всем по очереди.

При звонках трубку надо снимать сразу, но не позже четвертого звонка (либо просто выключать телефон); дежурный же должен снимать трубку сразу. При ответе на звонок в служебной обстановке принято называть свою фамилию (возможно - должность и организацию).

При затрудненности вести разговор в данный момент надо попросить перезвонить через несколько минут; немного подождать, не вешая трубку; записав номер телефона, позвонить самому (а для этого держать рядом блокнот и ручку). Если лицо, которому звонят, отсутствует, можно вежливо поинтересоваться, что и от кого ему передать; напрямую спрашивать, кто звонит, нельзя. При подозрении на неверное соединение не принято спрашивать номер телефона, называют набираемый и просят подтверждения.

В разговор, ведущийся с нормальным уровнем громкости, время от времени вставляются реплики, свидетельствующие о сохранении внимания. При сбое перезванивает позвонивший; заканчивает беседу он же или старший.

Трудность телефонных разговоров состоит в неизвестности того, что в данный момент делает собеседник и каково выражение его лица, в возможности ослышаться и неверно понять сообщение или его часть. Поэтому по завершении разговора необходимо удостовериться, что все правильно понято.

Обход рабочих мест

Решение руководителем оперативных вопросов может осуществляться также в процессе обхода организации. Это должно быть не спонтанное действие, а заранее спланированное мероприятие по возможности комплексного характера, нацеленное на достижение нескольких конкретных целей. Поэтому обход должен тщательно готовиться совместно с руководителями низовых подразделений, с деятельностью которых предстоит знакомство, с тем чтобы:

Прием посетителей

Посетители различаются по должностной категории (она обусловливает технологию и стиль приема), по цели посещения (предложения о сотрудничестве, получение информации, проверка, разрешение проблем и пр.), по инициативности. При организации приема посетителей необходимо определить его порядок с учетом того, что посетители делятся на две группы: подчиненные сотрудники и лица со стороны.

Первые чаще решают конкретные служебные вопросы, обращаются с просьбой о помощи или с жалобами на своего непосредственного руководителя.

Вторые приходят с предложениями общего характера или с жалобами на действия персонала, которым и они оказались не удовлетворены; с желанием что-то узнать, получить помощь и консультацию, о чем-то проинформировать, исполнить данное прежде обещание зайти. Здесь человек стремится обсудить вопрос, в решении которого заинтересован лично, поэтому сам определяет тему и предмет разговора.

Реально административным путем руководитель может управлять лишь посещениями подчиненных. Визиты остальных необходимо согласовывать, ибо их непредсказуемость дезорганизует работу и приводит к потерям времени.

Для этого надо прежде всего разделить во времени эти два потока, установив для соответствующих лиц разные дни или часы бесед.

Встречи с сотрудниками также необходимо дифференцировать (например, с помощью распорядка рабочего дня). Для решения производственных вопросов они могут приходить в любое время, кроме часов приема посетителей со стороны и определенного периода, когда руководитель решает первостепенные дела и его вообще лучше не беспокоить (как правило, утром). Встречи же по личным вопросам целесообразно организовывать в специально отведенное для этого время. Связано это с тем, что к таким встречам руководителю необходимо предварительно психологически подготовиться, полностью отключившись от текущих производственных проблем.

Необходимо помнить, что жалобы важны для подчиненных и их нельзя рассматривать как нечто незначительное (можно даже не решить проблему, но обязательно выяснить, в чем она состоит; вообще, наилучший способ общения с жалобщиком - выслушать его внимательно. Возможно, ему больше ничего не надо). И не следует относиться к жалобщикам как к предателям чьих-то интересов. Обычно предмет недовольства - заработная плата, условия труда, отношения внутри подразделения и между подразделениями. Такие проблемы лучше предупреждать, но если не удается - реагировать на них быстро, а при отказе - объяснять причины.

У руководителя может отсутствовать необходимая для решения вопроса информация, поэтому перед плановыми встречами по возможности необходимо заранее узнать о сути вопроса, с которым человек приходит, и о требуемом времени (наиболее удобно выяснить это при записи на прием), собрать всю необходимую документацию, относящуюся к делу, запастись справочной литературой, оговорить право дополнительно ознакомиться с сутью дела. Это позволяет руководителю подготовиться, корректировать время, правильно переадресовать к другому сотруднику.

Посещения со стороны согласуются следующими способами:

Внеплановых посетителей со стороны целесообразно по возможности принимать даже во внеурочное время, поскольку неизвестно, с какими полезными идеями они могут зайти. Однако если у руководителя имеются на этот счет сомнения, им можно назначить специальную встречу: если дело важное, человек не поленится зайти еще раз. Необходимо строго выдерживать установленные дни и часы приема, а при невозможности этого поручить встречу другому лицу (заместителю или специалисту). Посетителей нельзя заставлять ждать больше чем 10 мин. В противном случае руководителю надо самому извиниться за задержку и при необходимости попросить об отсрочке встречи (не более 30 мин) или об ее перенесении.

Перед началом беседы всегда надо предупреждать о резерве времени, а в процессе ее создать непринужденную обстановку, уменьшить социальную дистанцию (улыбнуться), переключить внимание, предложить сесть (лучше под острым или прямым углом) на расстоянии не более полуметра, выслушать, признать правоту, где она есть, показать понимание важности и значительности вопроса, заинтересованность в его решении, общность интересов, целей, задач, показать доверие к человеку, дать возможность спокойно изложить суть проблемы, не высказывать заранее свое отношение к ней; при необходимости задавать уточняющие вопросы, поддерживать и активизировать собеседника с целью понять его точку зрения и выработать на нее свой взгляд, попросить совета о путях решения проблемы, решить вопрос в кратчайший срок.

Стимулирует продолжение разговора взгляд в глаза, улыбка, задавание общих вопросов, рассказ о себе, высказывание своего мнения, отсутствие пауз.

Надо помнить о возможности возникновения конфликта с посетителем, причинами которого могут быть неопределенность или сокрытие от него какой-то важной информации, унижение достоинства, пренебрежение, высокомерие, грубое поведение, небрежность, невнимательность, обманутое ожидание. Конфликт надо по возможности сглаживать, чтобы после встречи у него не осталось неприятного воспоминания ни об организации, ни о принимавшем его руководителе.

В заключение встречи следует поддержать человека в случае обоснованности его просьбы, проявить готовность помочь, наметить в его присутствии конкретные мероприятия, привлекая его к этому, но не лавировать и не давать невыполнимых обещаний.

Встреча должна заканчиваться в обусловленное время.

Существует много способов, которыми посетителю можно указать на то, что время встречи истекло. Можно выразительно посмотреть в сторону на часы, демонстративно закрыть его бумаги, протянуть ему и заняться другими, воспользоваться помощью секретаря, который может "вызвать к руководству", наконец, самому прямо сообщить об окончании затянувшегося разговора.

Методы проведения деловых бесед

Правила диалога

Диалог - довольно распространенный элемент управленческой деятельности, имеющий место при общении руководителей, подчиненных и коллег, проведении собраний, совещаний, переговоров, приеме посетителей и т.п. Поэтому его надо рассмотреть подробнее.

Основные виды диалога - прямой и дискуссия.

В рамках прямого диалога, который практикуется при проведении ознакомительных и отчетных бесед, выступлении на различных мероприятиях, партнеры излагают друг другу свои позиции, уточняя их путем постановки дополнительных вопросов.

Дискуссия сопровождается спорами, критикой, попытками убедить в правоте. В результате создается возможность устранения или смягчения существующих противоречий, проверяются и уточняются мнения и факты, вырабатывается общая позиция.

В дискуссии до трети людей могут изменить свое мнение, в то время как в результе прямого диалога - не более 3%, поэтому целесообразно вовлекать в нее соперника, особенно если в соответствующей проблеме он менее компетентен.

При этом необходимо сразу же определиться: сосредоточиться на сильных прямых аргументах или воздействовать с помощью косвенных намеков.

В процессе аргументации могут использоваться три вида доводов.

К сильным относятся:

Слабыми доводами считаются следующие:

Несостоятельными аргументами являются:

Чтобы убедить партнера в своей правоте, в дискуссии используются только те аргументы, которые все понимают одинаково. Недопустимо настаивать на том, что не принимается, демонстрировать свое превосходство, ибо это всегда вызывает справедливый отпор.

Условием успешного управленческого диалога является установление психологического контакта с партнерами, ибо при прочих равных условиях люди легче воспринимают позицию того, к кому испытывают положительные чувства. Для этого необходимо уважительно относиться к ним независимо от их заслуг, должности или социального статуса, проявлять вежливость, открытость, дружелюбие, учитывать темперамент. Важно закреплять себя и свой облик в психологическом пространстве партнера, оставлять положительную память о себе, не "сжигать мосты".

На формирование мнения о собеседнике в большей мере влияет первая информация (принцип первичности), но запоминается - последняя (принцип новизны), поэтому сначала целесообразнее делать устное сообщение, а затем подкреплять его письменным. Если начинать с письменного, то будет труднее опровергать затем сомнение, чем по ходу устного сообщения.

Психологический контакт облегчает отказ от критики человека как личности и всего, что затрагивает его интересы, а также применение, где возможно, комплиментов, т.е. слов, содержащих небольшое преувеличение положительных качеств в соответствии с его претензиями и повышенным мнением о себе, которые, однако, нельзя принять за лесть.

Лесть прямолинейна; комплимент - размышление; лесть - преувеличение, поэтому может вызвать отторжение; комплимент пробуждает позитивные чувства. Но он должен быть конкретным.

Правила комплиментов:

Налаживанию психологического контакта и завоеванию симпатии у собеседников служит признание их правоты, если она имеет место (и тогда в ответ можно ожидать того же), снисходительное отношение к незначительным ошибкам и промахам.

Важно избегать подтекста, т.е. придания словам второго смысла, становящегося ясными из контекста, интонации, позы, мимики, жестов. В то же время (например, на переговорах) подтекст служит источником дополнительной информации и приданию словам иного смысла.

Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образования собеседников. Нельзя говорить малопонятным для других языком, содержащим много терминологии, в то же время ее не стоит и упрощать; наоборот, необходимо стремиться поднять собеседников до своего уровня.

При изложении своей точки зрения избегают пустых фраз, неделовых формулировок, громких лозунгов, искажения данных. Не рекомендуется приводить излишне много доводов или повторять множество раз одни и те же утверждения: это не прибавляет им убедительности. В то же время желательно придавать наглядность своим словам с помощью сравнений, ссылок на личный опыт собеседников.

Условием успешной аргументации считается эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и быстрая создает впечатление навязывания мнения, уговоров, а тихая и медленная ведет к затяжке времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Говорить надо твердо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы, иногда несущие больше информации, чем слова; использовать яркие и запоминающиеся формулировки, приспосабливать способ и темп изложения материала к особенностям личности и темперамента партнера. Излагая свою точку зрения, не следует настаивать на ней.

Восприятие говорящего во многом зависит от культуры, интеллекта (при наличии веских аргументов более образованных собеседников убедить легче) и подготовленности, поэтому убеждение в чем-то важном проводится в несколько этапов, на первом из которых дается лишь общая установка.

Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и слушателя. Вследствие ассоциативного эффекта близкие позиции кажутся еще более близкими, а взгляды - более объективными. А наоборот: если позиции не совпадают, они кажутся более далекими, чем есть на самом деле. Поэтому начинать убеждение надо с подчеркивания близости интересов.

Разговор будет успешным, если его участники имеют положительный взаимный настрой, облегчающий изложение мыслей. Применительно к разным людям он может быть выражен неодинаково, но обязательно должен быть искренним.

Успех диалога состоит не только в умении говорить, но слушать и понимать сказанное, проникнуть в мысли собеседника, забыв личное предубеждение или симпатии, не торопиться с выводами.

Часто собеседники при кажущемся внимании не воспринимают слова говорящего, поскольку:

Обычно внимательнее слушают тех, кто занимает более высокий пост. При этом мужчины в большей мере сосредоточиваются на содержании излагаемого материала, но довольно быстро отвлекаются и начинают вести с выступающим внутренний диалог, спорить, дополнять; не дослушав, делать выводы, критиковать. Женщин больше занимают не столько слова, сколько личность и чувства говорящих, они реже перебивают, снисходительнее относятся к ошибкам.

Некоторые люди вообще пропускают все мимо ушей, чтобы не вступать в активное общение.

В любом случае следует избегать осуждения и критики, сопереживать говорящему, стимулировать его своим вниманием, сосредоточиваться на его основных идеях, мысленно резюмировать сказанное, оценивать содержание, а не поведение человека, понимать больше, не использовать успокаивающие фразы.

Существует два вида слушания:

Оно предполагает помощь говорящему, стимулирование его высказываний с помощью следующих приемов:

Вопросов не должно быть много, а лучше всего вовремя задать один, но широкий, так как люди, не обладая знаниями, часто не могут его правильно сформулировать.

С помощью вопросов можно установить обратную связь, минимизировать потери информации, развить взаимоотношения, выявить интересы собеседника, направить его внимание на важные детали разговора, вернуть утраченную инициативу, узнать возражения, сообщить свою мысль, построить отношения подлинного партнерства.

Вопросы могут быть "зеркальными", т.е. иметь форму утверждения с вопросительной интонацией, позволяющего уточнить недосказанные моменты ("Вы действительно считаете, что..?"); риторическими, подчеркивающими слабые места в изложении позиции; информационными, нацеленными на то, чтобы получить подтверждение или более широкое освещение сказанного.

Вопросы бывают открытыми и закрытыми. На закрытые ("Есть ли? Не можете ли..?" и пр.) может быть дан краткий ответ "нет" или "да" (чаще отрицательный), что сужает пространство маневра при ведении диалога, но ускоряет его осуществление, получение согласия или отказа.

Ответ на открытые (какой? что?) вопросы должен быть пространным; поскольку его необходимо обдумывать, они активизируют собеседников, стимулируют поиски новых подходов к решению проблемы, устранению барьеров.

Диалог стимулируют вопросы, выражающие сомнение ("Можно ли представить... "), контрольно-подтверждающие ("Можно ли считать... "), возвратные (Просьба вернуться...).

Часто используются изолирующие вопросы (нацеливают на один пункт), вопросы, затягивающие время, вопросы для внушения ("Разве не…?") и т.п.

Люди не всегда охотно отвечают на вопросы, их надо в этом заинтересовать, показав, как ответы могут способствовать реализации их интересов.

На практике можно использовать следующие типы ответов на поставленные вопросы:

В целом правила слушания выглядят следующим образом:

Однако на практике этими правилами часто пренебрегают. Причины могут быть следующими:

Поскольку человек не только выражает, но и скрывает свои мысли, самыми надежными информаторами о нем являются непроизвольные реакции.

Тематика и техника убеждения

Важнейшим элементом диалога является убеждение партнера в правильности своей позиции (при этом надо прежде всего выяснить, поддается ли партнер убеждению в принципе).

Убеждение затрагивает ум и чувства в единстве, просвещая и побуждая к действию. Это процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого, явная или открытая дискуссия.

Известно, например, что легче убеждать людей, наделенных глубокими эмоциями, яркой фантазией, воображением, ориентированных во вне, входящих в различные неформальные организации и поэтому привыкших добровольно подчиняться. Эгоисты, враждебно относящиеся к другим лицам, обычно поддаются убеждению с трудом.

Люди, склонные к анализу и обдумыванию сообщения, лучше поддаются прямому убеждению на основе системы аргументации, стимулирующему соответствующие мысли. Таких людей нельзя привлечь внешними элементами. Убедительными при этом являются не только аргументы, но и рассуждения. Они выдвигают контраргументы, если уверены, что кто-то пытается их убедить.

Косвенный способ убеждения применяется, когда на людей влияют случайные факторы, например чья-то личная привлекательность.

Поэтому, прежде чем начать убеждать, необходимо собрать по возможности полную информацию о характере человека, его интересах, склонностях, привычках, постараться понять, чего он хочет, чего добивается, и сыграть на этих струнах.

Надо остерегаться завышать или занижать оценку интеллекта, силы и информированности собеседника, отождествлять его эмоции с тем, что он думает на самом деле, и приписывать партнеру не свойственные ему мотивы поведения, постоянно оценивать на предмет мыслей, желаний, чувств.

Убеждение должно соответствовать особенностям личности убеждаемого, его индивидуальным особенностям, быть логичным, доказательным; основываться на анализе фактов, одновременном обобщении и конкретизации материала, наличии собственной убежденности, рациональном подходе.

Убеждения могут жить своей собственной жизнью, сильно влиять на интерпретацию событий.

Часто попытка убедить в чем-то собеседника может сразу же натолкнуться на отказ, который может быть результатом не только нежелания, но и непонимания, предубежденности, беспомощности, а поэтому он не окончателен.

Чужое мнение принимается, если оно:

Для облегчения убеждения партнера надо привести в физически и морально расслабленное состояние и создать у него благожелательное, "концертное" настроение, позволяющее ему легче идентифицировать себя с окружающими.

В зависимости от ситуации, типа личности, должностного положения, социального статуса участников диалога ими могут применяться самые разные формы убеждения.

Запрещение тех или иных действий (наиболее жесткая форма) обычно основывается на возможности принуждения.

Категорическое требование предполагает, что другая сторона может "одуматься". Если одним из участников диалога является подчиненный, запрещение и требование могут выражаться официально в форме приказов.

Советы, наставления, намеки могут также предполагать возможность применения санкций, но не столь определенную. Чаще они используются при хорошем отношении одной стороны к другой, признании ее авторитета.

Если советы и наставления даются открыто и могут иметь вид различных официальных и полуофициальных предписаний, то намек является косвенным способом убеждения, адресованным скорее не сознанию, а эмоциям, и часто облекается в ироническую, шутливую форму.

Разъяснение бывает инструктивным, помогающим человеку запомнить порядок выполнения действий, а не только осознать их необходимость, и рассуждающим, когда партнеру предлагается одновременно с говорящим осмыслить предлагаемые доводы и контрдоводы. Близким к разъяснению является теоретическое доказательство того или иного довода с помощью общепринятых аргументов, наглядной демонстрации его преимуществ и недостатков.

Информирование - это опровержение путем дискредитации доказательства, которое их породило, или предоставления возможности собеседнику самому отвергнуть собственные возражения.

Все эти формы могут сопровождаться комплиментами, похвалой или критикой.

Умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других лиц обусловливается следующими факторами:

Последняя тем лучше усваивается, чем больше органов чувств принимают в этом участие. Поэтому нельзя ограничиваться только устными сообщениями, но начинать всегда лучше с них, ибо так легче уловить отрицательные эмоции, опровергнуть возражения, наладить обратную связь, что-то скорректировать.

На практике используется несколько методов убеждения.

Перечислим и кратко охарактеризуем позитивные (открытые) методы.

Ведение деловой полемики

Поскольку объективные интересы участников управленческого процесса, их взгляды на различные проблемы не одинаковы, в деловом общении между ними неминуемо возникает спор, характер которого во многом зависит от остроты вопросов, составляющих его предмет, психологического типа и эмоционального состояния, особенностей личных отношений, занимаемых должностей. В то же время спор иногда при необходимости стараются избегать, условно принимая доводы оппонента. Подчиненные, например, часто не вступают в спор с руководителем из-за уважения к его статусу, репутации или исходя из прошлого печального опыта общения.

Важно понимать, когда надо, а когда не надо отстаивать свою точку зрения; какие вопросы обсуждать можно, а какие - нет; как возражать, не вызывая раздражения, и настойчиво доказывать свое мнение, не портя отношений. Надо уметь проигрывать в спорах, не теряя своего лица, а победу воспринимать спокойно, сохраняя скромность.

Спор состоит из совокупности разного рода критических замечаний, выпадов, приемов, связанных с их эффективным отражением или нейтрализацией.

Прежде всего надо выделить объективные критические замечания, связанные с необходимостью развеять сомнения, уточнить существо дела, выразить несогласие с чем-то или кем-то. С такого рода замечаниями обычно не спорят: на них дают аргументированные ответы или пропускают мимо ушей.

Субъективные критические замечания связываются в основном с тем, что многие люди считают себя и свои проблемы уникальными и требуют повышенного внимания со стороны окружающих, привлекая его пустыми, малозначимыми вопросами. Отвечать на них можно формально, но обязательно вежливо.

Близки к этому типу замечания, связанные с желанием людей проявить себя, показать свою значимость на фоне других. Их просто надо дать высказать, оставив без внимания.

Иногда замечания возникают в связи с нехваткой информации из-за ее поверхностного изложения. На них лучше давать пространные обоснованные ответы и спокойно прояснять непонятные обстоятельства.

Если точки зрения участников разговора ошибочны, но они не желают вносить в них коррективы, между ними возникает антипатия, ведущая к появлению агрессивных замечаний, вызванных желанием просто отомстить.

Сродни им ироничные замечания в виде разного рода колкостей, обусловленные неудовлетворенностью хода беседы, ее неопределенностью, плохим настроением и т.п. На них лучше не отвечать.

Отсутствие контакта между участниками разговора и в то же время нежелание его прервать из-за боязни испортить отношения вызывает появление замечаний-отговорок, по смыслу не соответствующих предыдущей аргументации. Они характерны для робких, нерешительных людей и вызываются желанием потянуть время, отодвинуть неприятные объяснения.

Ряд замечаний может последовать в связи с желанием оттянуть принятие решения, возлагающего на человека обязанности, или просто очистить совесть. На подобные замечания прямо не отвечают, а находят дополнительные аргументы, подтверждающие правильность занимаемой позиции.

Если собеседник делает критическое замечание, важно прежде всего правильно понять его смысл, причины появления. Это поможет определить, что делать дальше: опровергать или признавать его правоту. Но даже если тот ошибается, необходимо проявить к нему максимальное уважение, внимание, сдержанность в оценках поступков, избегать демонстрации своего превосходства.

Не следует парировать каждое замечание, а тем более давать немедленные ответы: лучше для виду немного подумать; не следует и "уходить", отшучиваться, показывать ухудшение настроения, менять тему разговора. Если критическое замечание сформулировано недостаточно четко, его лучше лишний раз уточнить, чтобы потом не приписывать партнеру то, что он не имел в виду.

Поскольку наилучшим замечанием является то, которого не было, его появление необходимо предупреждать подробным изложением собственной точки зрения, ее тщательной аргументацией с учетом возможных вопросов.

Если замечаний много, но они незначительны, на все их можно отвечать одной фразой, отражающей их основную суть. Это в значительной степени гасит агрессивность собеседников и заставляет задуматься над мелочностью придирок.

Всякий человек окажется удовлетворенным, если при ответе на его замечания будет сделана ссылка на его аргументы, авторитет или на опыт и мнение лиц, которых он ценит.

Против объективных и корректных замечаний может быть применен такой способ возражения, как "одобрение + уничтожение". Его суть состоит в том, что замечание сначала безоговорочно воспринимается, но затем его значение умаляется, а своя идея преувеличивается. К нему близко условное согласие, при котором сначала с оговорками признается правота собеседника, а затем демонстрируется в выгодном свете собственная позиция.

При ответе на субъективные замечания целесообразно принятие маловажных предпосылок, но если последние пустые, то их следует опровергнуть.

Если собеседник раздражен, целесообразно применять метод эластичной обороны, главная задача которого состоит в поддержании нити разговора до тех пор, пока его участники не "остынут" и можно будет вернуться к обсуждению основной проблемы. Близок к нему метод отсрочки, являющийся, однако, уже активным. Он состоит в отвлечении собеседника на некоторое время от затрагиваемой проблемы и возвращении к ней позже, когда она потеряет смысл или страсти несколько улягутся.

Вместо прямых ответов на замечания собеседника можно проводить аналогию с ситуацией, которую он хорошо знает, или заставить отвечать на свое замечание, умело задавая вопросы.

Ослабление воздействия замечаний при сохранении их общего смысла возможно с помощью перефразирования высказываний. Если поступившие замечания полностью бессмысленны, их лучше опровергать.

В спорах недопустимо использовать демагогические приемы ведения полемики, направленные на то, чтобы с помощью психологического воздействия запутать и вывести из равновесия партнера.

К такого рода приемам относятся:

Понятно, что здесь может возникнуть напряженная ситуация, для разрядки которой надо:

В целом понимание людьми друг друга зависит:

Причинами непонимания в диалоге обычно бывают:

Поэтому важно понять, как собеседник оценивает ситуацию и почему именно так. Только после этого можно высказывать свою точку зрения.

Управленческие конфликты

Виды внутриорганизационных конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. Он предполагает ситуацию, когда позиция или действия одной стороны оказывают влияние на положение другой. Причем не всегда участники конфликта осознают, ради чего они воюют на самом деле.

На предприятии конфликт является обычным делом. Он может возникнуть и развиваться между отдельными работниками, подразделениями, руководителями разных уровней, трудовым коллективом, с одной стороны, и администрацией или собственниками - с другой, а сегодня еще - этническими группами и т.д.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, разобраться в себе, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к изменениям, перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, к консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в итоге способствуют уменьшению антагонизма, единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, споры, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям.

Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать, и здесь важно определить, что является ставкой.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не способствовать решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

Надо иметь в виду, что обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для него ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности), но в большинстве случаев старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Кадровые службы должны внимательно отслеживать, анализировать и оценивать конфликты, с тем чтобы спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации и найти способы их оптимального разрешения. Анализ конфликтов целесообразно осуществлять таким образом, чтобы дать ответ на следующие основные вопросы.

Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избегания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. При конфликте между приемлемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более сильное.

во-вторых, несовпадение внешних требований и внутренних позиций, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; разного рода интересов, постановка перед собой объективно и субъективно нереальных задач и т.п.

В общем же случае чаще всего речь идет о выборе в условиях изобилия (мотивационный конфликт) или выборе наименьшего зла (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных ценностей и норм поведения.

Межгрупповые (трудовые коллективы, подразделения, организации) конфликты порождаются прежде всего различиями в интересах (экономических). В любой организации имеются подразделения, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно.

Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого (это бывает прежде всего в условиях разделения труда) или имеет место нехватка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив других). В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне - к расколу организации на группировки.

Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Поэтому за нее вступают в борьбу, обострение которой и является своего рода индикатором конфликта.

Чаще всего конкретными причинами конфликтов в организации могут стать следующие:

В целом, как показывают исследования, лишь 6–10% работников конфликтны изначально по своей природе. В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми.

Руководителю необходимо не только знать классификации конфликтов для эффективного их разрешения, но и уметь четко формулировать требования к специалистам психологической, социологической и кадровой служб.

Развитие конфликта

В широком смысле конфликт - процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки участников вступают в противоречие друг с другом, но открытого противоборства еще нет. Она может возникнуть как по инициативе, так и без участия сторон, в том числе быть переданной им "по наследству", как, например, известная кровная месть. В рамках конфликтной ситуации происходит накопление и обострение противоречий.

Помимо участников (оппонентов) элементами конфликтной ситуации являются:

Обычно неадекватное или ложное восприятие ситуации или чьих-то действий характерно для одной стороны. Она начинает действовать в соответствии со своими взглядами и особенностями характера. Другая, став жертвой агрессии, имеет основу для восприятия ситуации как конфликта.

Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается не только субъективной, но и беспредметной.

По характеру конфликтные ситуации делятся на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.

Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения. Со временем она может:

Часто встречающаяся схема развития ситуации состоит в том, что участники, по-разному оценивая одни и те же факты, начинают усиливать имеющиеся различия, игнорировать точки соприкосновения, сокращать контакты, что ведет к дальнейшему углублению кризиса.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация может закончиться сама по себе или по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.

Сложившаяся объективно должна соответствующим образом и завершаться, т.е. путем устранения реальной причины, которая вызвала ее появление (если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников).

Конфликтная ситуация может и обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой второй этап развития конфликта, может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

Третьим этапом развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами, перерастающий в противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие, создание помех, причинение косвенного вреда, оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, перемежаться с переговорами.

Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертого этапа.

Если при этом определился явный победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери возлагаются на побежденного; если последний таковым признается лишь формально, реальных изменений не происходит; если же нет победы ни одной из сторон, все остается по-старому.

Объективный конфликт завершается в связи с ликвидацией (самоликвидацией) объекта, оставлением его у одной из сторон (при устранении остальных) или потерей значения в силу изменившихся обстоятельств.

Если ничего этого не происходит, то противостояние затягивается и начинают работать психологические механизмы, превращающие такой конфликт в субъективный, бороться с которым гораздо сложнее.

Обычно преодоление субъективного конфликта происходит следующими путями:

Возможные результаты конфликтов:

При оценке последствий конфликта важными являются вопросы, кто будет победителем и побежденным, как будут распределяться выгоды и потери.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияют личные интересы, планы ближайших и отдаленных действий, оценка своей позиции и шансов на успех, намерений, целей, способов действия противника, общего положения дел.

Формы производственных конфликтов

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, в излишнем к ним внимании; второй основан на сознательном инспирировании неполадок.

Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

Забастовка - временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора, открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно.

Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие); мирными и с применением насилия.

Выделяют следующие формы забастовок:

Решение о забастовке принимает собрание работников или профсоюзная организация, о чем работодатель предупреждается в письменной форме за 10 дней до ее начала. В решении указывают перечень разногласий, послуживших основанием начала забастовки, ее сроки, предполагаемое количество участников и перечень работ, которые забастовщики обязуются выполнять для обеспечения безопасности организации.

Работодатель в свою очередь предупреждает о предстоящей забастовке службу по урегулированию коллективных трудовых споров.

Забастовку возглавляет (приостанавливает) представительный орган работников, который при необходимости может созывать собрания коллектива, получать от работодателей информацию, привлекать специалистов для подготовки заключений по спорным вопросам. Он совместно с работодателем и местными властями обязан принять все меры по обеспечению общественного порядка, сохранности имущества организации (подразделения) и работников, а также работы машин и оборудования, остановка которых представляет непосредственную угрозу жизни и здоровью людей.

В период проведения забастовки стороны обязаны продолжать попытки разрешения возникшего спора с помощью примирительных процедур.

Если забастовка объявлена без учета предусмотренных законодательством сроков, процедур и требований, что создает реальную угрозу здоровью людей, основам конституционного строя и государственной безопасности, она может быть признана незаконной. Соответствующее решение принимается в судебном порядке по заявлению работодателя или прокурора и подлежит немедленному исполнению. В этом случае работники обязаны прекратить забастовку и приступить к работе.

Суд также вправе отложить неначавшуюся забастовку или приостановить начавшуюся на срок до 30 дней в случае непосредственной угрозы жизни и здоровью людей.

Являются незаконными и не допускаются забастовки:

Незаконными считаются также забастовки, объявленные без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации.

Участие в забастовке является добровольным, и никто не может принудить к этому работников или препятствовать, призывая к отказу от участия в ней. В то же время представители работодателя не имеют права организовывать забастовку и участвовать в ней.

Участие работника в забастовке не может рассматриваться в качестве нарушения трудовой дисциплины и основания для расторжения трудового договора или применения мер дисциплинарной ответственности.

Законодательно запрещается в период урегулирования коллективного трудового спора локаут, т.е. увольнение участников забастовки и других разрешенных акций, а также ликвидация или реорганизация соответствующего предприятия, филиала и пр.

На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место работы и должность, но работодатель имеет право не выплачивать им заработную плату, за исключением тех, кто был занят выполнением обязательного минимума работ (услуг). В то же время коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнутыми в ходе разрешения коллективного трудового спора, могут быть предусмотрены компенсационные выплаты.

Работники, приступившие к проведению забастовки или не прекратившие ее на следующий день после решения суда о признании забастовки незаконной либо об отсрочке или о приостановке забастовки, могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию за нарушение трудовой дисциплины.

Законодательство России о порядке разрешения трудовых конфликтов и споров

Основой разрешения трудовых конфликтов в России являются Трудовой кодекс и Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров", устанавливающий правовые основы и порядок осуществления этого процесса, а также реализации права на забастовку в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников.

Под коллективным трудовым спором понимаются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления, изменения и выполнения договоренностей об условиях труда, заработной платы, социально-трудовых отношений.

Требования могут выдвигать работники и их представители на своих собраниях или конференциях (для проведения соответствующих мероприятий работодатели обязаны представить необходимые условия и не препятствовать их проведению) большинством голосов. Они излагаются в письменной форме и направляются работодателю, а их копия может быть предоставлена в службу по урегулированию трудовых споров. Работодатель обязан в течение 3 рабочих дней рассмотреть требования и сообщить о решении в письменной форме представителю работников.

Моментом начала коллективного трудового спора считается день сообщения (несообщения) решения работодателя или его представителя об отклонении всех или части требований, а также дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров.

Первым этапом разрешения конфликта должно быть рассмотрение разногласий в обязательном порядке примирительной комиссией, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации (работодатель создает необходимые условия для ее работы).

При отсутствии согласия стороны переходят к рассмотрению спора с участием посредника, который может быть приглашен ими самими или по рекомендации службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Служба по урегулированию коллективных трудовых споров - система государственных органов (подразделений), формируемых в составе федерального органа исполнительной власти по труду, соответствующих органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, предназначенная для содействия в разрешении коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них. Она организует работу по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей, органами государственной власти и органами местного самоуправления.

По согласованию со сторонами посредник определяет порядок рассмотрения трудового спора, запрашивает при необходимости соответствующие документы и обеспечивает принятие согласованного решения или утверждение протокола разногласий. В последнем случае для рассмотрения спора создают трудовой арбитраж - временно действующий орган в составе 3 человек, предложенных сторонами или службой по урегулированию коллективных трудовых споров, в состав которого представители сторон входить уже не могут.

Создание трудового арбитража обязательно в организациях, в которых законом запрещено или ограничено проведение забастовок.

Трудовой арбитраж на основе имеющихся документов разрабатывает рекомендации, которые передаются сторонам и при заключении ими письменного соглашения о выполнении приобретают обязательную силу.

Представители сторон, примирительная комиссия, посредник, трудовой арбитраж, указанная служба обязаны использовать все предусмотренные законодательством возможности для разрешения возникшего коллективного трудового спора.

Если примирительные процедуры ни к чему не привели, работодатель уклонился от участия в них или не выполняет условия соглашения, работники вправе использовать для отстаивания своих интересов все предусмотренные законом средства, вплоть до забастовки.

Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников по предложению представительного органа, ранее уполномоченного на разрешение коллективного трудового спора. Решение об объявлении забастовки, принятое профессиональным союзом (объединением профессиональных союзов), утверждается для каждой организации собранием (конференцией) работников данной организации.

Стратегия преодоления конфликта

Руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто усилиями как самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех подходах участников к проблеме конфликта:

Обобщенная классификация возможных стратегий участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.:

Если причины конфликта субъективные, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность оценить положение дел и, возможно, прийти к выводу, что противостояние бессмысленно.

Если же конфликт объективный, то эта стратегия ведет к проигрышу обеих сторон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются. Это может вынудить участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

При применении компромиссной стратегии на фоне предпочтения собственного решения сторонами допускаются как уступки и альтернативы, так и давление и угрозы, привлекается арбитр.

Поскольку все стороны оказываются не в проигрыше, стратегия широко используется на практике, но оптимального решения она, как правило, не дает, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределяются неравномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В то же время действия сторон в конфликте могут отличаться от реальных намерений, так как на них влияет конкретная ситуация.

Чаще конфликты не саморазрешаются, а разрастаются. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими (по некоторым оценкам, у руководителей на это уходит до 20% рабочего времени).

Считается, что на начальной фазе руководитель может разрешать конфликт в 9 случаях из 10, в стадии подъема - в 50%, на спаде - в 20, в самом остром случае - в 5%.

При работе с противоборствующими сторонами руководитель может использовать ряд стратегий:

В конце концов ресурсы сторон постепенно исчерпываются и они приходят к соглашению. Активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

Это помогает упрочить взаимное доверие.

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение проблемы.

Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по ее решению.

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска путей решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, жеста доброй воли, а не слабости позволяет смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.

При этом используются следующие приемы:

Поскольку конфликты обычно имеют несколько причин, а стороны их оценивают по-разному и обладают неодинаковыми интересами, существует несколько вариантов снижения остроты противостояния. Поэтому для эффективного преодоления конфликта рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, требуются быстрые и решительные меры для преодоления опасной ситуации, руководитель уверен в своей правоте, а подчиненные готовы безоговорочно повиноваться, то он использует административные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяют более специфические методы. Например, их разлагают изнутри путем внесения в ряды участников недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряют нового лидера, способного прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, то конфликт таким способом удается прекратить.

Из забастовки существует несколько путей выхода:

Силовое решение проблемы может иметь самые неоднозначные последствия: снижение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в коллективе и пр.

Удовлетворение требований бастующих может привести к ослаблению противостояния, к выдвижению дополнительных требований и к продолжению забастовки.

Для помощи в разрешении конфликта при взаимном согласии сторон может быть приглашен консультант (посредник), функциями которого являются:

Широко распространенным методом является интервью с представителями сторон, позволяющее определить:

Деловые переговоры

Общие понятия

В отличие от командно-административной системы, где почти все делалось на основе приказов сверху, в условиях рыночной экономики, которая основывается на действиях юридически равноправных субъектов, главным способом решения проблем и преодоления конфликтов являются переговоры. Они ведутся не только с партнерами или властями, но и внутри корпораций между собственниками, администрацией, работниками, профсоюзами, отдельными подразделениями (причем в связи с переходом к сетевому принципу построения организаций доля участников последнего типа все более возрастает).

Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных друг с другом отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими у всех.

Переговоры занимают среднее положение между сотрудничеством и борьбой. Их участники не только противники, но и партнеры, причем равноправные. Поэтому они вынуждены искать путь к взаимному согласию как наиболее эффективному способу достижения цели. Но если стороны воспринимают друг друга отрицательно, с переговорами нельзя спешить.

Общая концепция переговоров предполагает четкое определение круга проблем, по поводу которых они будут вестись, и конкретных интересов сторон, рассматриваемых как часть проблемы, так как именно они во многом и предопределяют поведение участников.

Выделяют следующие разновидности переговоров:

Выделяют основные функции переговоров, каждая из которых обусловливает конкретные методы их ведения.

Решение может быть:

Поскольку серьезные переговоры имеют целью не только достижение выгоды (в сотрудничестве или конкуренции), но и завоевание доверия, обман в них недопустим.

Успех переговоров зависит от следующих основных обстоятельств:

Критериями эффективности переговоров можно считать степень удовлетворенности сторон, разумные затраты времени.

Любые переговоры связаны с риском попасть в тупик (иногда искусственный) или иными рисками. К этому надо быть готовым, относиться хладнокровно, не бояться (ибо страх парализует), не преувеличивать опасность, не искать ее там, где ее нет, избегать нервозности, порождающей ошибки и создающей возможность провокаций.

Если переговоры зашли в тупик, надо:

Избегая рискованной ситуации, можно потерять выигрыш, поэтому надо различать риск очевидный, неизбежный, известный заранее, который легко оценить, и риск, возникающий уже в ходе переговоров.

Участники переговоров психологически должны быть готовы к нему, к возможным потерям и приобретениям.

Ошибки при проведении переговоров:

Позиции и интересы участников переговоров

Стороны выходят на переговоры со своими позициями, т.е. заранее подготовленными конкретными (и обычно экстремальными) предложениями (требованиями), принятие которых может обеспечить реализацию их интересов (реальных потребностей), но от которых можно частично отказаться. Интересы определяют позицию и поведение людей (но те могут их не понимать).

Позиция может быть безусловной (игнорирует интересы партнера, требует уступок и пр.) и условной (имеет место готовность учитывать интересы другой стороны, в чем-то уступать). Первый подход заставляет другую сторону занять оборону, возлагает на нее ответственность, но не оставляет возможностей отступления. Второй предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Он более правилен, так как предложения одной стороны должны соответствовать возможностям другой.

Сила позиции определяется потенциалом сторон, справедливыми критериями, отношением к возможному провалу. Надо помнить, что неудобная позиция не только составляет препятствие, но и открывает новые возможности для поиска вариантов. Кроме того, нельзя быть консервативными самим и без конца придерживаться прежней позиции.

В позициях и интересах не существует полного совпадения. И часто бывает, что твердость позиции может препятствовать осуществлению истинных интересов, в согласовании которых и состоит суть переговоров. Нужна не притирка позиций, а примирение интересов.

Интересы не обязательно бывают взаимоисключающими. Они могут быть, например, непересекающимися (тогда проблема сочетания вообще не встает) или иметь разную степень значимости для сторон, что позволяет им сравнительно легко идти на взаимные уступки (искусство ведения переговоров как раз и состоит в умении извлекать пользу из различий). Кроме того, выигрыш можно извлечь из внешнего источника.

Иными словами, успех переговоров зависит не только от непосредственных интересов сторон, но и от возможностей их сочетания.

Лучше всего это иллюстрирует известная притча о двух женщинах, которым надо было разделить некий цитрус. Каждая претендовала на то, чтобы получить его полностью, половина ее не устраивала (позиция). И спорили бы они до скончания века, если бы не появился мудрец, который решил выяснить, что же кроется за этими требованиями (интерес). Оказалось, что одной нужна только кожура, но с целого плода (иначе не получится пирог); другой нужна только мякоть, но тоже вся (чтобы приготовить сок ребенку). И все это было легко достижимо: только вырваться из замкнутого круга, в который они сами себя загнали.

Необходимо четко формулировать собственный интерес, объяснить мотивы своих действий. Не следует принижать значимость интересов партнеров и преувеличивать собственные. Общие интересы есть во всех переговорах, и их надо искать.

Расхождения в позициях часто возникают в результате несовпадения хода мыслей сторон, оценки реальности, склонности выдавать желаемое за действительное. В процессе переговоров позиции максимально сближаются, потому что способов реализации стоящих за ними интересов и областей, где они друг другу не противоречат, может существовать множество. В результате дискуссии можно перейти к иному пониманию проблемы и изменить свою точку зрения, но механистически отказываться от нее нельзя.

От нее можно отступить под давлением грубой силы, в условиях изменения расстановки сил, экономических аспектов и пр.

Часто компромисс в позициях приносит неудовлетворительный результат с точки зрения реализации интересов. В то же время для удовлетворения каждого интереса может существовать несколько разных позиций, и примирение интересов вместо примирения позиций эффективнее.

Поэтому важной задачей на переговорах является получение информации о позициях и интересах, для чего надо задавать как можно больше вопросов - нейтральных и безобидных на первый взгляд, от которых трудно уйти. Преимущество задающих вопрос - инициатива. Она вынуждает противника досрочно раскрыть позицию и стоящие за ней интересы.

Здесь необходимо соблюдать следующие основные требования.

Во-первых, интересы по возможности выявляются все - большие и малые, явные и скрытые. Важное условие успеха - знание противника.

Во-вторых, интересы необходимо рассматривать в их взаимной связи и составлять матрицу (карту) интересов, на которой в графической форме отражается степень их совпадения, несовпадения или противоречия. Это облегчает поиск качественно новых альтернатив.

В-третьих, не приуменьшать значимость интересов партнера и не преувеличивать роль собственных, чему помогает их оценка, например по 100-балльной шкале. Интересы можно не только прогнозировать, но и прямо выяснять, направив будущим партнерам список вопросов:

Переговоры, в центре которых стоят позиции сторон, получили название позиционных. Выделяется две их разновидности - мягкая и жесткая. Мягкая позиция состоит в том, что участники ради сохранения хороших отношений уступают свои позиции, пренебрегая интересами. Жесткая разновидность, наоборот, ориентирована на завоевание позиции во что бы то ни стало, также пренебрегая реальными интересами. На самом деле единственным разумным подходом к решению проблем являются рациональные переговоры, в центре которых стоит максимально возможная реализация интересов сторон.

Переговорный процесс

Классический переговорный процесс состоит из нескольких фаз:

Рассмотрим перечисленные фазы более подробно.

Переговоры всегда начинаются со знакомства с информацией о ситуации, партнерах и их интересах. Эта предварительная информация никогда не может быть полной, поэтому служит лишь основой выработки решений. Ее анализ должен позволить до начала переговоров ответить на следующие вопросы:

При оценке полученных сведений необходимо прежде всего постараться понять партнера, причины выбора им своей позиции, посмотреть на мир его глазами, что вовсе не означает согласия с ним (в противном случае переговоры были бы вовсе не нужны). Но понимание чужой точки зрения может облегчить пересмотр собственной, выявит препятствия на пути решения проблем.

До начала переговоров важно определить, исходя из реальной ситуации, уровень своих требований (позицию), предложения и альтернативы и довести их в общих чертах до партнера.

Исходный уровень обычно является максимальным (но отражающим реальную ситуацию), что обеспечивает запас прочности, вынуждает соперников отнестись к переговорам со всей серьезностью, дает гарантии безопасности, но ведет к негибкости, снижает стимул к поиску новых решений.

Поэтому, идя на переговоры, необходимо представлять, какие позиции и как можно усилить, какой линии (жесткой или мягкой, оборонительной или наступательной) придерживаться. Это усиливает безопасность, но ограничивает возможности поиска, требует высоких затрат по защите своей "линии обороны", снижает стимулы к поиску новых решений.

Надо иметь в виду, что стороны обычно редко полностью понимают объективную ситуацию, так как каждый субъективно акцентирует внимание на своих проблемах.

Требования закладывают в проект соглашения, который должен по возможности взвешенно отражать интересы сторон, решать проблему и быть выполнимым.

Пункты соглашения, формулировка которых должна быть предельно точной и недвусмысленной, для участников не являются равнозначными, поэтому их целесообразно ранжировать.

Проект соглашения предварительно оценивают с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех, обеспечивает реальное решение проблем, полностью ли сбалансированы его статьи, выигрыши и потери, выполнимо ли соглашение на практике, указаны ли конкретные сроки и ответственные лица. В то же время его нельзя рассматривать как окончательный.

До начала переговоров имеет смысл составить таблицу ожидаемых результатов (договоренности, недоговоренности, нерешенные вопросы) и оценить в баллах сравнительную важность каждой позиции.

Переговоры начинаются с прямого изложения, уточнения и разъяснения собственной позиции (взглядов). Затем следуют ответы на вопросы по обсуждаемой проблеме без критики, скороспелых выводов относительно партнеров, высказывания необоснованных предположений. Информация передается четко и ясно, без пустых обещаний, нравоучений свысока, с учетом подготовленности партнера.

Такой способ подачи материала, формирующий благоприятную атмосферу и оставляющий возможность для маневра (но ослабляющий влияние на партнера), называется открытым.

В процессе переговоров можно перейти к закрытому способу изложения позиции, который состоит в бесконечных дискуссиях, уводящих в сторону от существа дела, настаивании на собственном мнении, предъявлении ультиматумов, акцентировании на различиях. Цель в том, чтобы заставить партнеров защищаться, получить односторонние преимущества, скрыть все, что можно, и найти обоснование тому, что скрыть нельзя, а то и сорвать переговоры.

Чтобы заранее не открывать карты, можно начать с обсуждения принципов и вопросов общего характера, чтобы партнер получил минимум необходимой для него информации.

Для усиления воздействия на другую сторону целесообразно:

При отрицательной реакции на предложения надо попросить партнера объяснить свою точку зрения, выяснить, не чувствует ли он себя обделенным, не связана ли реализация предложения с неблагоприятными моментами, понимает ли он позитивные и негативные последствия отказа, обладает ли необходимыми полномочиями, не считает ли, что на него хотят "давить".

После завершения первого этапа переговоров целесообразно оценить:

На втором этапе с помощью дополнительных вопросов, критических замечаний и пр. уточняются и оцениваются позиции на предмет их соответствия цели переговоров, возможности изменения (усиления или ослабления).

Диаметрально противоположное восприятие проблемы затрудняет соглашение.

Это происходит до тех пор, пока каждая сторона не сформирует для себя четкое мнение о ключевых идеях и предложениях партнеров, условиях, при которых они могут быть приняты; пока не поймет, как и почему партнер так оценивает ситуацию, а потом выскажет свою точку зрения, сформулирует альтернативы.

Альтернативы на переговорах оцениваются по следующим критериям:

После уточнения и оценки позиций и альтернатив можно просить и делать уступки. Чтобы их добиться, важно понять, что конкретно надо просить от оппонента.

На третьем этапе переговорного процесса происходит согласование позиций и выработка взаимовыгодных (приемлемых) решений как в общем виде, так и в деталях. Здесь важно суметь реализовать свои наиболее значимые интересы, поступившись второстепенными.

Ни одну позицию оппонентов не следует отвергать сразу, а тщательно изучить как один из возможных вариантов, найти интересы и принципы, которые она отражает, основы для ее оптимизации.

Часто бывает необходимо расширить проблему, ибо "пирог" может быть увеличен.

Уступки должны быть уравновешенными и не рассматриваться как проявление слабости. Но они не приближают автоматически заключение соглашения, поэтому с ними не надо спешить, особенно если их усиленно добиваются, но и не медлить и принимать всегда, даже если эти уступки несущественны.

Нельзя слишком быстро отказываться от первоначальных требований. Следует искать в их рамках относительно удовлетворительную для сторон альтернативу, не принуждающую требования снижать. Для этого требуется иметь или сформулировать максимум вариантов соглашения, позволяющих "увеличить пирог".

Определяется запасной вариант, с которым можно сравнивать как остальные, так и поступившие впоследствии предложения. Чем лучше такой вариант, тем более сильная позиция на переговорах у его обладателя. Этот вариант может быть задействован, если предлагаемый по тем или иным причинам принять не удается.

Согласовать позицию можно с помощью таких инструментов, как мнение экспертов, угрозы, демонстрация силы, манипулирование, улучшение отношений, убеждение на основе специальной информации, иных альтернатив, усиление зависимости от себя другой стороны, свой высокий статус, поддержка извне, психологическое воздействие (местоположение помещения, где ведутся переговоры, обстановка в нем, способ рассадки участников и пр.).

При согласовании позиций лучше начинать с самых важных вопросов (но бесспорных или малооспариваемых) и прийти по ним к соглашению, а уж затем переходить на проблемы, нуждающиеся в дальнейшем уточнении, и частности (желательно обсуждение разногласий в точках зрения, оценках, облегчающее принятие решений). При обратной последовательности есть опасность блокирования и срыва переговоров.

При невозможности принятия всеобъемлющего решения могут заключаться временные или частичные соглашения по отдельным вопросам.

Решение должно быть легким для другой стороны, приниматься на основе доводов, объективных критериев, процедур, общепринятых стандартов (например, рыночные цены, научные данные). Каждый критерий, предложенный партнером, может быть использован для его предубеждения.

При обсуждении важно не обвинять других в своих проблемах, даже если в этом есть доля правды; держать под контролем эмоции, не скрывая, однако, своих чувств и опасений. Участники обсуждения должны оставаться открытыми для убеждения на основе объективных фактов и принципов, не увязывать отношения с проблемами и делать уступки ради их сохранения, и тогда они могут рассчитывать на аналогичное поведение партнеров.

Высказывая несогласие с другими, надо предлагать свои способы решения проблем и преодоления разногласий, вовлекать в активный поиск вариантов (ведь участники переговоров имеют общие, а не отдельные проблемы), направлять работу так, чтобы интересы и ожидания сторон постепенно приходили в соответствие.

Надо иметь в виду, что в переговорах участвуют люди, обладающие собственным взглядом на вещи, ценностями, принципами поведения. Они рассматривают мир "со своей колокольни", путают свое восприятие с реальностью, склонны видеть то, что хотят, и из массы информации выбирать ту, которая "льет воду на их мельницу". Это часто мешает им правильно оценивать и интерпретировать чужие мысли, выражать собственные.

В таких условиях умение одновременно видеть ситуацию, какой она представляется другой стороне и какая она есть на самом деле, - не только искусство, но и залог успеха переговоров.

Наконец, пятой стадией переговоров является принятие итогового документа, если таковой предусматривается.

По завершении переговоров их итоги подвергаются всестороннему анализу и разбору:

Подходы и стратегии ведения переговоров

Многовековая практика выработала ряд подходов к ведению переговоров, которые используются с учетом складывающейся ситуации, отношений между сторонами, степени их реальной взаимозависимости, расстановки сил.

В рамках вариационного подхода сильная сторона, исходя из своих интересов и представлений об идеальном решении проблемы в данных условиях, предлагает партнеру для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, на которых в дальнейшем настаивает, стремясь к контролю над ситуацией. Обычно возможные контрдоводы слабой стороны отвергаются.

Интеграционный подход используется при равенстве сторон и во главу угла ставит общие интересы. При изложении предложений основной упор делается на возможности получения взаимной выгоды от согласованных действий, на точки соприкосновения. Исключается "давление" на партнеров, их введение в заблуждение, предоставляются аргументы для размышлений и самостоятельных выводов, создается атмосфера, облегчающая партнеру отказ от прежних установок.

Подход с точки зрения уравновешения позиций использует более слабый партнер. Если позиция сильного в целом его устраивает, она берется за основу, корректируется, уточняется и предлагается для обсуждения.

Здесь целесообразно определить:

Обычно слабый партнер пытается избежать принуждения и неприятных для себя последствий, поэтому он пытается:

Надо иметь в виду, что объективно более сильная сторона часто из-за самоуверенности переоценивает свое преимущество и плохо готовится. Да и вообще сам факт появления ее на переговорах свидетельствует о заинтересованности, иначе она предъявила бы ультиматум.

Подход с точки зрения поэтапного достижения соглашения (проблема сложная и разносторонняя, а срыв переговоров ведет к большим потерям для сторон, поэтому соотношение их сил не имеет особого значения). Соглашение достигается на основе постоянного (полного или частичного) пересмотра требований в зависимости от появления новых возможностей. Проблемы решаются здесь на основе компромисса, хотя и не обязательно симметричного. Исходя из намеченных подходов и конкретных обстоятельств, выбирается стратегия ведения переговоров, которую надо использовать корректно во избежание обоюдного проигрыша.

Специалисты выделяют три разновидности переговорных стратегий: силовую (стратегию борьбы), стратегию компромисса, стратегию совместного поиска оптимального решения.

Суть силовой стратегии состоит в том, что одна из сторон пытается путем демонстрации силы и угроз ее применения, дезинформации и пр. навязать другой свою позицию, т.е. субъективный взгляд на решение проблемы (эта позиция может быть как истинной, исходящей из реальных интересов, так и ложной). Поскольку другая сторона может при этом также атаковать или активно обороняться, возникает эскалация применения силы.

На применение этой стратегии толкают желание укрепить позиции в глазах окружения и собственных, предположение об аналогичных действиях другой стороны и стремление их предупредить, неуверенность в собственных силах и желание испугать противника, надежда на выигрыш. Но она не приносит долгосрочных результатов.

Чем больше стороны настаивают на своей позиции, убеждают партнера в невозможности отступления от нее, тем сложнее это сделать при изменении ситуации. При этом снижаются стимулы к продолжению диалога, растет напряженность в отношениях, а следовательно, увеличивается цена достижения соглашения.

Если обе стороны берут на вооружение подобную стратегию, они рискуют проиграть (например, переговоры сорвутся). Если одна сторона все же добьется успеха, то другая с поражением не смиряется и рано или поздно борьба возобновится с новой силой.

Силовая стратегия целесообразна в экстремальных случаях при относительной независимости сторон, однократности контактов, явном превосходстве одной из них и возможности добиться победы. Поэтому ее нельзя абсолютизировать.

Стратегия компромисса (целесообразна при наличии у сторон противоположных, но взаимосвязанных интересов) состоит в том, что они ради скорейшего решения проблемы и сохранения хороших отношений пытаются примирить позиции. Обычно достигается на основе уступок, часто практически без боя, приводящих к выбору наиболее приемлемого в данной ситуации варианта.

При компромиссе примерно поровну делятся выгоды и потери, что позволяет сберечь силы и время и хотя бы что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

В то же время возможен и ассиметричный результат, когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Но на это могут пойти во избежание еще больших потерь.

Для того чтобы добиться уступок, надо сначала понять, что требуется, и смело настаивать на этом, не боясь потерять лицо. При этом используются такие методы, как подчеркивание зависимости, создание угрозы авторитету, самоуверенность либо попытки разжалобить.

Уступки могут делаться не только из-за слабости, но и вследствие понимания выгоды достижения соглашения и справедливости объективных критериев, однако они автоматически не приближают соглашения.

Решение, достигаемое с помощью описанных выше стратегий, как правило, оказывается неоптимальным еще и потому, что сама проблема сохраняется.

Этот недостаток удается преодолеть только при использовании стратегии сотрудничества, которое уместно при наличии сходных интересов, возможности получить выгоду при объединении усилий и ресурсов. Для этого сторонам надо выйти за рамки их позиций.

Здесь имеют место отношение к проблеме как к общей при ответственности за свою часть, четкое понимание собственных целей и интересов, открытость, рассмотрение вариантов с учетом их последствий. При данной стратегии предметом переговоров становятся не позиции, а глубинные интересы сторон, отделяемые от их личных отношений, что позволяет быстрее завершать переговоры.

Совместный поиск взаимоприемлемых решений не требует предварительного доверия сторон друг к другу; оно постепенно само формируется в процессе работы. Соотношение уступок здесь не имеет значения, поскольку в любом случае они выигрывают больше, а теряют меньше, чем при остальных стратегиях.

Этому в немалой степени способствует наличие объективных критериев и процедур их принятия. В качестве критериев можно использовать научные выводы, постановления суда, прецеденты и пр.; в качестве процедур - очередность, жребий, мнение арбитра.

Иногда сотрудничество может привести к тому, что "сядут на голову".

Более наглядно суть стратегий может быть прояснена из таблицы:

Избранная стратегия реализуется с помощью тактических приемов.

Приемы ведения переговоров

Если переговоры начинаются в условиях недопонимания и недоверия, недовольства партнеров, то в любом случае необходимо до начала официальных встреч определить их причины, в том числе с помощью прямых вопросов и неформальных консультаций, показать желание сотрудничать на основе общих критериев, норм и ценностей.

Рассмотрим приемы реализации стратегии сотрудничества:

Другая сторона тем скорее пойдет на соглашение, чем больше ей будет предоставлена возможность участвовать в выборе решений. Иначе даже при наличии благоприятных условий они могут быть отвергнуты.

Совершенно иной набор приемов используется при компромиссной стратегии переговоров. Перед началом ее реализации иногда целесообразно вызывать искусственные кризисы, чтобы лучше высветить ситуацию.

В кризисной ситуации побеждает не только сила, но и выносливость, поэтому надо проверить уступчивость и выдержку партнера. Для этого выбирается не очень важная проблема и упорно отстаивается. В нужный момент можно пойти на уступку без ущерба для себя.

Компромисс достигается в результате следующих действий.

Во-первых, торга, т.е. поиска взаимных уступок, сам факт которого уже свидетельствует о том, что стороны не хотят войны. Взаимность является гарантией того, что уступка не будет признаком слабости. Ценность уступок рассматривается не абсолютно, а в связи с достижением конечной цели и ответными шагами партнеров.

Но в любом случае остается стремление максимизировать свою выгоду и не дать этого сделать партнеру, поскольку в рамках компромисса выигрыш одного равен проигрышу другого, хотя полностью выигравших и полностью проигравших не бывает.

Во многих случаях, даже если решение предопределено, торг необходим психологически, с тем чтобы "сохранить лицо", поэтому самое большое желание переговорщика в торге - чтобы с ним обращались достойно, не принуждали пересматривать свои коренные установки.

Во-вторых, различных законных "военных хитростей", к которым можно отнести следующие:

Теперь рассмотрим приемы, используемые при реализации силовой стратегии. Их можно условно разделить на следующие группы: уловки, манипулирование, прямой обман, давление, психологическая война.

Манипулирование выражается в действиях, имеющих цель добиться от партнеров противоположного тому, что они хотят. Для этого их с помощью самоуверенного поведения, придирок, подчеркивания слабости аргументов или, наоборот, просьбы что-то объяснить, войти в положение, льстивых комплиментов пытаются дезорганизовать, разжалобить, посеять сомнения, неуверенность в своих силах. Манипулирование применимо к малоопытным лицам, а у остальных сразу же вызывает негативную реакцию. При обнаружении манипулирования его необходимо вежливо пресекать (но опытные люди не обращают на него внимания).

Уловки - это приемы, предполагающие создание определенных ситуаций или прямой обман, вынуждающие другую сторону идти на уступки. Увертки и уловки могут свидетельствовать о слабости позиции: стабильного преимущества за их счет добиться нельзя.Уловки необходимо не только уметь применять, но своевременно распознавать, нейтрализовывать и обращать в свою пользу. При подозрении на уловки надо замедлить темп переговоров и чаще уточнять, задавать вопросы для устранения двусмысленностей.

Основная цель психологического давления - подавить волю к сопротивлению и вызвать желание скорее закончить переговоры.

Рассмотрим конкретные формы негативных приемов ведения переговоров.

Основная цель подобных действий, рассматриваемых как психологическое давление, состоит в том, чтобы подавить волю к сопротивлению и вызвать желание побыстрее закончить переговоры. Но это, как правило, позволяет достичь лишь тактических, малозначимых целей, да и то если партнер слаб.

При встрече с такого рода приемами необходимо сохранять самообладание и твердость, категорически потребовать прекращения подобных действий, пригрозить разоблачением. Иногда целесообразно прикидываться наивным. Нельзя без крайней необходимости отвечать ударом на удар (это накаляет атмосферу и заводит переговоры в тупик), но нельзя все прощать: практика умиротворения чаще всего приводит к осложнениям.

Для обеспечения нормального хода переговоров можно потребовать письменных гарантий, переноса места и времени, приглашения независимых арбитров, посредников, свидетелей, строгого соблюдения установленных принципов.

Если проблемы возникли в результате недоразумений, непонимания сторонами друг друга, то партнер, быстрее других разобравшийся во всем, должен помочь сделать это остальным.

Необходимо также четко определиться, до какого момента стоит отстаивать свою позицию, когда надо уйти в сторону, предоставив другим возможность разбираться между собой.

Надо иметь в виду, что кто-то может быть не заинтересован в успехе переговоров и целенаправленно играть на их срыв. Но при этом важно публично продемонстрировать свое стремление улучшить ситуацию, найти взаимопонимание с другими, не обвинять (даже если для этого имеются основания).

Но нельзя в любой ситуации принимать под любым предлогом решения в спешке или под давлением.

Специальные методы ведения переговоров

Для достижения единства мнений по обсуждаемым проблемам могут использоваться специальные методы. Одним из них является так называемая матрица потерь. На основе мнений экспертов каждая сторона оценивает свои выигрыши и уступки других в условных баллах. После взаимного согласования таких оценок ими можно пользоваться для уравновешения позиций (сумма приобретенных баллов должна быть равна сумме потерянных).

Другим способом, позволяющим примирить спорные позиции и облегчающим переговоры, является использование официальных и неофициальных посредников. Последние, в отличие от арбитров, выносящих решение о правоте сторон, сами ничего не решают, а лишь помогают зашедшим в тупик партнерам по переговорам найти выход из него, а также установить дополнительные каналы коммуникации.

Посредничество предполагает выдачу участникам переговоров рекомендаций (необязательных для исполнения), что облегчает их ведение. Именно в генерации новых идей и состоит ключевая его задача.

Посредники могут работать со сторонами вместе и порознь, выполняя следующие функции:

Кроме того, посреднику часто приходится брать на себя роль организатора переговоров, помогать согласовывать условия их проведения, добиваться готовности эти условия выполнять, способствовать обмену информацией, присутствовать при нем, выступать в роли консультанта. Посредник необходим, если прямые контакты невозможны из-за неприятия друг друга или значительной поляризации подходов, когда выдвинутые партнерами предложения отвергаются сходу, независимо от степени их разумности.

Для успешного выполнения своих задач посредник должен обладать компетентностью в обсуждаемых проблемах, авторитетом, личным влиянием. Официальный или неофициальный характер его статуса определяется при этом в зависимости от конкретных обстоятельств.

К. Мурр выделяет следующие этапы посредничества:

Организация переговорного процесса

Подготовка переговоров

До начала переговоров решаются следующие процедурные вопросы:

Организацию переговоров обычно берет на себя одна из сторон или специально созданный комитет. Подготовка начинается с определения времени и места их проведения. Обычно хозяином переговоров является их инициатор или третья сторона (по взаимной договоренности).

При выборе места переговоров принимают во внимание отсутствие отвлекающих моментов, отрицательных ассоциаций для участников, удобство, комфорт, затраты на проведение, наличие дополнительных помещений, бытовые условия, организацию питания.

Переговоры на чужой территории полезны, так как можно получить дополнительные сведения о партнере, его фирме, однако здесь возникает проблема нехватки общей информации и отсутствия консультантов.

Но с сильными партнерами лучше говорить там, где хочется им.

Специалисты по переговорам утверждают, что нельзя с ходу начинать работу в незнакомом месте. Чтобы чувствовать себя в дальнейшем комфортно, надо сначала ознакомиться с обстановкой, изучить партнера "изнутри" (посетить курилки, прочесть рекламные издания, проспекты, объявления, запомнить имена, должности лиц, с которыми придется контактировать), наладить неформальные отношения, найти людей, способных дать хорошие рекомендации, в результате которых переговоры будут протекать в более доброжелательной обстановке, указать хозяину на то, что не устраивает.

Если предварительную разведку провести нельзя, то целесообразно прибыть на встречу досрочно, чтобы осмотреться, изучить обстановку, что-то запомнить.

У себя место переговоров надо готовить заранее с учетом своих интересов (но партнер также должен чувствовать себя комфортно, хотя в заботе о нем не следует переусердствовать).

Если встреча будет проходить в течение всей недели, лучше начать работу в понедельник; если 1-2 дня, то во вторник для облегчения адаптации гостей. Начало переговоров в пятницу при всех условиях недопустимо.

В состав делегации, который обычно доводят до сведения партнеров заблаговременно, как правило, включают:

В состав крупных делегаций, обсуждающих важнейшие вопросы, могут входить наблюдатели и лица, обеспечивающие связь с общественностью.

Протокольными списками участников (ФИО, должность, место работы) обмениваются накануне или перед началом встречи.

Организация приема сторонних делегаций

Обычно делегация партнеров прибывает к месту проведения переговоров заблаговременно. Это необходимо, чтобы нанести визит местным властям, встретиться и предварительно обсудить интересующие вопросы с главами других делегаций, изучить на месте обстановку, познакомиться с документами, уточнить повестку дня и провести с учетом перечисленных моментов совещание делегации (кокус).

Делегацию в аэропорту или на вокзале обычно встречает специальный представитель руководства принимающей стороны или комитета по подготовке переговоров. Как правило, он не имеет отношения к переговорам (это снижает возможность случайной утечки информации). Если делегация большая, то все ее члены могут быть размещены в специальном комфортабельном автобусе, что демократично и вполне отвечает духу времени.

Если делегация небольшая или организаторы встречи желают придерживаться традиций, гостям предоставляются автомобили. Надо помнить, что размещение людей в автомобилях традиционно подчиняется своим правилам.

В любом автомобиле наиболее почетным является место на заднем сиденье справа у двери (его занимает руководитель прибывшей делегации) и наименее почетным - рядом с водителем (на нем размещается встречающий). Место № 2 находится на заднем сиденье за водителем и место № 3 в центре. В семиместном автомобиле места № 4 и № 5 - откидные. Они предназначаются обычно для переводчиков или помощников руководителей.

Необходимо сделать еще несколько замечаний по данному вопросу. Если среди прибывших имеется женщина, то независимо от ранга место № 1 уступают ей. Бывают ситуации, когда за рулем автомобиля находится не водитель, а встречающий. В этом случае принято, чтобы кто-то из прибывших (младший по рангу) сел с ним рядом на переднее сиденье. Однако это правило не действует, если другим членом делегации является женщина и ей придется в одиночку ехать сзади.

Первое лицо обычно встречает прибывшую делегацию у двери кабинета и провожает в зал, где находятся другие участники принимающей стороны. После обмена приветствиями хозяин показывает главе делегации его место. С этого момента начинает действовать принцип равенства сторон.

До начала переговоров руководители делегаций обмениваются документами, содержащими полномочия на их ведение и подписание соответствующих документов, а также решают вопросы о нормах и процедурах (ведении протокола, правилах голосования, официальном языке, составе рабочих групп, порядке выступлений и числе лиц, имеющих право выступать от имени делегаций, форме подачи предложений, подготовке итогового документа, распространении официальных сведений).

Важно правильно определить повестку дня переговоров. Здесь должны быть предельно четкие формулировки, так как они определяют дальнейшие действия. Поиск пунктов для обсуждения и их порядка - проба сил, где можно определить границы требований и отступления.

Накануне переговоров проводится кокус для анализа и оценки ситуации, уточнения стратегии и тактики, договоренности об условных знаках, а также для разрядки психологической напряженности, постановки перед каждым участником конкретной задачи (например, оценка члена другой команды).

Условия переговоров

Переговоры проводятся в специально предназначенном для этого помещении (комнате переговоров) или в кабинете хозяина. Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим их подробнее.

В специальном зале изначально создается необходимая переговорная обстановка: подбираются соответствующая мебель, варианты освещения (желательно приглушенный верхний и боковой свет, разное сочетание которых позволяет воздействовать на настроение), окрас стен (предпочтительнее темный). Это позволяет создать комфортные условия, во многом облегчающие общение, что в равной степени удобно хозяевам и гостям, но их нейтральность осложняет сторонам получение некоторых преимуществ, которые появляются при переговорах в кабинете.

На хозяина кабинета работает эффект родных стен (привычная обстановка, удобная прежде всего ему, дающая возможность использовать некоторые приемы легкого давления).

В то же время определенный выигрыш получает и гость. Дело в том, что кабинет - "визитная карточка" его хозяина. При его внимательном изучении, особенно различных мелочей, можно почерпнуть много дополнительной информации о партнере, а порой найти ключ к успеху. И этим обстоятельством нельзя пренебрегать.

Теперь рассмотрим порядок размещения участников переговоров.

При многосторонних переговорах (что, правда, в деловых отношениях бывает нечасто) можно использовать следующие варианты.

Если встречаются две делегации, то они могут размещаться двумя способами:

В любом случае для каждого участника делегации необходимо предусмотреть табличку с фамилией и названием фирмы, письменные принадлежности.

На столах могут стоять минеральная и фруктовая вода, перевернутые стаканы на подносе, пепельницы для курящих (курят, если это делают руководители и не возражают соседи). Все предметы группируются вместе.

Беседа на переговорах не может проходить более 2,5 ч, поэтому в поле зрения руководителя должны быть часы. Через час после начала переговоров могут быть поданы кофе, чай, сухая выпечка.

Важную роль играет красивая секретарша, угощающая участников кофе. Это метод психологического воздействия исключительной силы, используемый по понятным причинам высоким должностным лицом. Тем, кто рангом ниже, надо уметь самим угостить партнера чашечкой кофе. Приятные зрительные (например, посуда) и вкусовые ощущения воздействуют на глубинные рефлексы человека, снижают излишнюю официозность.

Важное значение имеет посадка людей за столом. Этот вопрос возникает, когда стороны отступают от описанного выше протокола, например беседуют в кабинете, один на один.

Так, для людей, занятых дружеской беседой, предпочтительнее всего угловое расположение за столом.

Стол в этом случае не делится на территории, но угол служит частичным прикрытием. Такая позиция позволяет зрительно контактировать, жестикулировать, наблюдать за жестами и движениями партнера.

Для совместной полуофициальной работы можно использовать так называемую позицию делового взаимодействия.

В обе описанные позиции легко ввести третьего человека - эксперта, переводчика и т.п.

В то же время если отношения между участниками переговоров официальные или натянутые, можно занять так называемую оборонительную позицию, т.е. друг напротив друга.

Такая позиция психологически настраивает участников на отстаивание любой ценой своей точки зрения, порождает атмосферу соперничества.

Объясняется это тем, что стол в данном случае оказывается барьером, как бы разделяющим суверенные территории. Их яростно защищают и препятствуют вторжению другой стороны без специального на то разрешения.

Разговор в этой позиции может быть только кратким и посвящаться специальным вопросам, поэтому на переговорах ее лучше избегать и, если она сложилась, по возможности "взломать". Делается это следующим образом: хозяин придвигает к себе материалы, принесенные гостем, или, наоборот, предлагает ему взять свои. Такой жест является сигналом перехода участников переговоров в позицию делового взаимодействия или в угловую.

В заключение необходимо заметить, что люди, не желающие принимать участия в разговоре (на переговорах такого, конечно, быть не может!) занимают так называемую независимую позицию.

Надо иметь в виду, что на успех переговоров в немалой степени оказывает влияние мебель. Для создания психологического комфорта необходимо, чтобы все участники находились в равном положении (по крайней мере лица одного ранга). Поэтому стулья (кресла) должны иметь одинаковую высоту сиденья и спинки, ибо в противном случае легко создается впечатление, что одна сторона имеет преимущество по сравнению с другой. И наоборот, если неравенство хотят подчеркнуть, гостям предлагают стулья (кресла) с более низкими сиденьями или спинками, чем у хозяев.

На атмосферу переговоров влияет также форма стола. Не зря издревле подчеркивалось, что их надо проводить за круглым столом (всем знакомо выражение "рыцари круглого стола"), поскольку именно так ведут разговор лица равного социального положения, имеющие право на одинаковое личное пространство. Это снижает конфликтность и помогает быстрее заключить соглашение.

Считается, что квадратный стол создает обстановку соперничества, порождаемую неравенством в общении участников (более активное взаимодействие за таким столом происходит с лицом, сидящим справа). Поэтому квадратный стол пригоден лишь для краткой беседы.

Прямоугольный (или овальный) стол, где одна сторона заведомо длиннее другой, также ставит участников переговоров в неравное положение. Главенствующее место на переговорах занимают лица, сидящие на торцах стола, причем особенно лицом к двери (он лучше других контролирует ситуацию).

Поведение во время переговоров

Всегда следует думать о том, как выглядеть в глазах других и об их ожиданиях, поэтому в комнату, где проводится встреча, надо входить с уверенным видом (неуверенность - первый шаг к страху, преувеличению опасности).

Уверенность в возможности выполнить намеченное, умение ощущать себя на любой встрече, как дома, достигается соответствующим психологическим настроем, поведением и манерой держаться - прямой осанкой, непринужденностью, свободными движениями, крепким коротким (1-2 с), но неспешным рукопожатием (пожимается вся ладонь, а не кончики пальцев). Приветствие произносится ясно, четко, ритмично, без скороговорки.

Сразу же надо внимательно осмотреть помещение, чтобы при наличии возможности найти место, обеспечивающее хорошую позицию, возможность наблюдать за обстановкой и хозяином и не суетиться в процессе беседы.

На беседе можно либо приспосабливаться к партнеру, его манерам, либо противостоять ему (но разозлившийся в результате этого партнер бывает более жесток и неуступчивым). Но в любом случае лучше инициативу проведения переговоров и дискуссии брать на себя, своими словами формулировать условия, цели переговоров, рекомендации и пр., цитируя партнера, где это возможно.

Разговаривая, надо смотреть в глаза (но не пристально). Это обеспечивает лучшее понимание, отвлекает от внешних раздражителей, снижает нервозность. Поэтому, говоря или слушая, нельзя оглядывать помещение, ибо это отвлекает и приводит к потере информации.

В процессе переговоров надо как можно чаще задавать вопросы.

Основная функция вопроса - получение информации. От вопроса нельзя уйти, и волей-неволей на него приходится давать ответ, который в той или иной степени приоткрывает позицию партнера. Если цель вопроса - выяснить обстоятельства, он задается так, чтобы ответ можно было проверить. В то же время вопрос может быть нейтрален с точки зрения интересов переговоров.

Задающий вопрос берет в руки инициативу. Вопросами - особенно "когда?" "как?" - можно заставить досрочно раскрыть позицию.

Во время переговоров целесообразно вести записи и активно пользоваться ими (как и "домашними заготовками"). Бумаги просматриваются молча, что позволяет сосредоточиться и сбивает партнера, делает его менее уверенным в себе. Кроме того, заглядывание в бумаги дает возможность и время для размышления, а переход к другому месту в них позволяет сменить тему разговора.

С помощью записей можно прервать поток информации, привлечь внимание, сменить тему разговора, показать свою подготовленность к нему, знание документов (пометки, выделения и пр.). Записи потом можно цитировать - это могучее оружие.

Итоговый документ

Результаты переговоров фиксируются в договорах, соглашениях (по специальным вопросам, например, экономическим), протоколах о намерениях. Поэтому сначала надо очертить общие рамки проблемы, а затем ее детали.

Обычно в договоре (соглашении) излагаются лишь основные принципы и подходы к решению проблемы, а их детализация происходит во вспомогательных документах.

Текст договора (соглашения) состоит из трех частей:

При подписании многосторонних договоров (соглашений) может использоваться принцип альтерната, т.е. поочередной постановки подписей сверху и слева, так чтобы на одной из копий она обязательно стояла первой (эту копию получает соответствующая сторона). Иногда последовательность постановки подписей может определяться жребием.

Если одна из сторон имеет особое мнение, не совпадающее с мнением остальных, и не желает брать на себя выполнение некоторых положений документа, с которым в целом, тем не менее, согласна, то она может сделать соответствующую оговорку в основном тексте или в специальном приложении, которое подписывается одновременно с ним и является его частью (при изменении ситуации такая оговорка может быть снята).

Подписанные договоры надо обязательно выполнять. Если они оказываются позднее невыгодными, в одностороннем порядке от них нельзя отказаться. Надо проводить новые переговоры или заранее включать в них условную оговорку.

Официальные и неофициальные приемы

Обычно по итогам переговоров проводятся торжественные приемы.

Выделяют следующие их виды.

Официальные приемы. На них присутствуют официальные лица в соответствии с заранее составленными списками. Приглашения на такие приемы рассылаются обычно за неделю, и на них надо дать официальный ответ - согласие или отказ. Если на приглашении указан номер телефона - звонят; если нет - о принятом решении сообщается письмом или открыткой.

При неуверенности в возможности быть на приеме необходимо отказаться, ибо замены недопустимы. Это обусловлено тем, что за каждым присутствующим закрепляется строго определенное место за столом. Гостей-мужчин рассаживают в соответствии с занимаемой должностью и общественным положением. У женщин без сопровождения учитывается также возраст. Жены занимают места в соответствии со старшинством мужей (замужние женщины имеют в целом преимущество по сравнению с незамужними и разведенными).

Рассмотрим схемы расположения гостей за столом на официальных приемах. Условные обозначения:

Присутствуют только мужчины (почетных гостей нет).

Присутствуют только мужчины (с почетным гостем).

Прием смешанный. Присутствуют хозяин и хозяйка.

Прием смешанный. Присутствуют хозяин и хозяйка. За столом не хватает мест.

Прием смешанный. Присутствует только хозяин.

Существуют следующие правила посадки гостей за столом на приемах:

На официальных приемах важное значение принадлежит тостам. Ими обычно обмениваются хозяин и главный гость. Здесь недопустима импровизация, поэтому принято, чтобы хозяин заранее посылал гостю текст своей речи, чтобы тот мог подготовить ответ.

Тост хозяина содержит приветствие, характеристику причин встречи, общепринятые пожелания; тост гостя - благодарность за гостеприимство, уверение во взаимной заинтересованности, добрые пожелания хозяину и собравшимся.

На неофициальных приемах при рассаживании гостей учитываются их официальное положение, старшинство, семейные традиции. Хозяин и хозяйка находятся либо рядом во главе стола, либо по разным сторонам (но не друг против друга).

Стол можно украшать цветами в низких вазах с коротко обрезанными стеблями.

Приходить на прием желательно точно в указанное время, ибо опоздание - нарушение этикета.

На больших приемах хозяин и хозяйка встречают гостей у входа. Когда основная часть собралась, они переходят к ним, а оставшихся встречают вторые лица. Опаздывающих ждут еще 15 мин, а затем приглашают всех к столу. Хозяин сопровождает наиболее почетную гостью, а главный гость - хозяйку. Опоздавшие незаметно подходят к хозяйке, представляются, извиняются за опоздание.

Инициатива ухода обычно принадлежит главному гостю. За ним постепенно расходятся остальные.

Рассмотрим основные типы приемов.

Завтрак (ланч). Обычно проводится в течение полутора часов с 12 до 13.30. Во время него от половины до двух третей времени приглашенные находятся за столом.

Обед (диннер). Продолжается в течение полутора часов и начинается, как правило, в 19.30. Гости находятся за столом примерно две трети времени.

Буфетный обед (шведский стол) организуется в те же часы. Отличается от обычного обеда тем, что приглашают гораздо больше гостей, которые занимают место не за общим столом, а на диванах, стульях, в креслах рядом с небольшими столиками или за столами на 4 человека. Во время буфетного обеда приглашенным предлагается тарелка с салфеткой, вилка и нож, и они самостоятельно накладывают еду (тарелку держат в левой руке, а бокал - в правой).

Коктейль (фуршет) проводится в промежуток с 17 до 20 ч и обычно имеет продолжительность до 2 ч. Число приглашенных здесь больше, чем на буфетном обеде, что возможно, поскольку они все время стоят, а угощение - скромнее. Оно обычно включает маленькие бутерброды, кондитерские изделия, фрукты. Напитки разносят официанты на подносах или предлагаются за отдельным столом.

Особенность фуршета заключается в том, что всем, за исключением организаторов, формально приходить и уходить можно в любое время. Однако те, кто желает высказать расположение к хозяевам, приходят точно в назначенный срок, а те, кто хочет продемонстрировать натянутость отношений, - с опозданием (на 10 мин). Если члены одной делегации (или сотрудники одной фирмы) приходят не вместе, принято, чтобы первыми появлялись младшие по рангу.

Фуршет проходит в неформальной обстановке: можно переходить от одних гостей или их групп к другим, знакомиться, налаживать контакты.

Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений

Вступление

В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения - от небольших нововведений до коренных преобразований.

Изменения в организации - исторический процесс, обусловленный воздействием внутренней и внешней среды. В сфере управления персоналом он направлен на преобразование:

Уровнями изменений являются:

Изменения чаще всего осуществляются в виде целенаправленных преобразований, которые воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять изменения - надежда на улучшение положения.

Рассмотрим некоторые аспекты изменений (преобразований), которые надо иметь в виду соответствующим менеджерам.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломка) преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности людей, потерей управляемости ими, протестами, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа - важнейшее условие успеха преобразований.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро "погасить" и свести к формальным, "косметическим" мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. С точки зрения управления персоналом здесь необходимо учитывать способность людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации и персонала, вторые направлены на решение текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

Возможны два варианта логики преобразований:

Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиций (в том числе в человеческий капитал - обучение, стимулирование активности).

Социально-психологическими предпосылками являются:

Важнейшие организационные предпосылки преобразований: ясные цели и четкие стратегии, действенная система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Существенной организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления преобразований. Они обучаются по специальной программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы. Группу возглавляет бывший руководитель.

На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

С учетом всех обстоятельств различают стратегии проведения изменений трех типов: рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-переобучающую.

Рационально-эмпирическая стратегия основывается на предположении, что люди - существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участвовать в изменениях, если поймут выгодность изменений для себя.

Властно-принудительная стратегия является силовой, базирующейся на предположении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто имеет больше власти в компании.

Нормативно-переобучающая стратегия основана на предположении, что изменения возможны только через переобучение персонала, формирование новой культуры и норм поведения.

Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение человека к чему-либо или поведение людей в организации.

Нормативно-переобучающая стратегия изменений, осуществляемая часто с помощью консультантов, предполагает, что:

Этапы стратегических преобразований

В основе логики преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы - психического образа организации, ее окружения, своего места в них.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения.

Парадигма стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия ее и среды малозаметно. Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается в штыки сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам. Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером).

Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к "старым добрым временам", особенно если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего "разморозить" парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает, - внутренние группировки, отжившие традиции, догмы и пр. Как только парадигма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды.

Исходным моментом "размораживания" считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться).

На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации. Дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому без акцента на недостатки и конкретные личности; "оплакивается" одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы организации. Пропаганда дополняется обсуждением в коллективе концепции преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема).

Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые нововведения требуют действий, а для большинства проще "плыть по течению". Люди по своей природе не любят нового. Отрицательно воспринимается все необычное.

Поэтому люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие. Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе организацией искусственных кризисов.

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельные процессы изменений, сохранение всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.

Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации или которые полностью их поддерживают. Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность разрушения старого и созидания нового.

Преобразования могут, например, иметь форму совершенствования связей внутри структуры и ломки структуры.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется.

В этом процессе выделяются следующие стадии.

Рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т.п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой фазе вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может "сломаться" даже на последней).

После завершения преобразований происходит их замораживание, т.е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой организационной парадигме.

Модель планируемых изменений (Т. Каммингс и К. Уорли).

Критерии удачных преобразований:

Факторы успеха изменений, по мнению западных специалистов:

Причины сопротивления организационным изменениям

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию) - ее естественное свойство, причем в период неопределенности ситуации конфронтация обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод.

Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

В качестве оправдания сопротивления могут выставляться примерно следующие причины:

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются следующие:

Сопротивление усиливает:

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет. Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначено для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает следующее:

во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

во-вторых, стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами. Речь идет:

Для того чтобы разобраться, кто есть кто, и выработать соответствующую стратегию, необходимо провести:

в-третьих, активные действия по преобразованиям, предполагающие:

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя, риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее планируются.

Вообще, люди поддерживают то, что помогают создавать.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов. К самым востребованным отечественным бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов. Здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран - как развитых, так и развивающихся.

В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.