Завершение встреч

Ясные, однозначные, понятные правила принятия решения

Успешность завершающей стадии встречи определяется рядом факторов и деталей, которые, как правило, очевидны, но которым при обычной рутинной деятельности не уделяется особого внимания.

Значимость правил, достижение единогласия или консенсуса, ясность и понятность механизмов принятия конечных решений, их универсальность – догматичные аспекты в выработке и принятии любого, даже самого малозначимого решения, однако помнят, соблюдают и развивают эти характеристики высокой управленческой культуры совсем не многие.

Опытные фасилитаторы, умелые менеджеры и эксперты, поучаствовавшие на своем профессиональном пути во множестве встреч, прекрасно осознают, что необходимо различать этап обсуждения темы и этап завершения встреч, на которых сотрудники берут на себя ответственность за воплощение принятых решений, а также по-разному относиться к этим этапам.

В ходе дискуссии участники группы обсуждают, размышляют, спорят, договариваются, а в ходе завершения встречи – берут на себя ответственность за принятые решения.

В ходе обсуждения группа находится в мире идей, а после переходит в мир условий их реализации.

Во время встреч необходимо искать и находить вариант, исследовать возможности, проектировать возможные решения, моделировать возможные алгоритмы развития ситуации и "обкатывать" их с помощью воображения участников группы. В мире реальных действий группа принимает на себя обязательства превращать принятые решения в реальность. Для этого в дальнейшем:

Момент принятия решения представляет собой точку невозврата, которая отделяет мысли от последующих действий.

Точка невозврата – точка, после которой наши действия становятся необратимыми.

Именно в этот момент запускаются действия, говорящие о том, что несогласие как альтернатива больше не воспринимается и возражения невозможны. Надо действовать. Но проблема в том, что многие участники обсуждений не всегда осознают, когда принимаются решения и наступает точка невозврата. Это влечет за собой множество недоразумений в дальнейшем. Те участники, которые думают, что решение принято, берутся действовать по "утвержденному" плану, а те, кто думает, что решение не принято, считают первых поспешными и импульсивными, некомандными игроками.

Чтобы избежать подобных недоразумений и двигаться вперед в командном порыве, необходимы четкие и однозначные индикаторы, которые будут подтверждать статус того или иного решения группы.

Необходимо заранее договориться о том, чтобы следовать правилам принятия решений и осознавать возможные последствия каждого из них (рис. 6.1 рис 6.1).

Правила принятия решений позволяют понять, когда будет получен ответ о принятом решении. Если не следовать правилам и предпосылкам, изображенным на рис. 6.1 рис 6.1, то группа и ее отдельные участники рискуют попасть в плен к типичным недомолвкам и двоечтениям, яркими примерами которых являются следующие:

Чтобы избежать подобных последствий, рекомендуется следовать описанным правилам, точнее, следовать поведению, которое оправдано в том или ином случае принятия решения.

Если группа стоит на пороге выработки и принятия важного решения, то для единогласного соглашения участникам потребуется учитывать интересы друг друга до тех пор, пока не возникнет общая надежная платформа взаимопонимания (рис. 6.2 рис 6.2). Для того чтобы участники научились выдвигать предложения, учитывающие интересы и позиции всех участвующих в обсуждении, придется потратить немало сил, но именно единогласно принятые решения обладают наивысшими шансами того, что намеченные цели будут воплощены в полном объеме.

Основная цель единогласного принятия решений – снизить напряженность из-за разнообразного спектра мнений, выйти на путь творческого мышления и предложить новые идеи, которые в равной степени устроят всех. На это требуется время.

Если речь идет о не слишком важном вопросе, то единогласные решения по своему качеству сравнимы с решениями, принятыми по другим, менее демократичным правилам. Участники скорее согласятся решением, лежащим на поверхности, чем будут тратить время на сложное, но правильное и равноценное со всех точек зрения решение.

Когда у каждого участника встречи есть право запрета на решение, каждый может ожидать, что его точка зрения будет услышана и учтена. Это заставляет участников совместно работать над достижением взаимопонимания. Дополнительный бонус применения и выработки единогласного соглашения состоит в том, что для него не существует понятия "меньшинство".

В ситуациях, когда в качестве правила принятия решения выбрана концепция голосования большинством (рис. 6.3 рис 6.3) и речь идет о важном решении, необходимо отдавать себе отчет в том, что искусственным образом нагнетается конкуренция мнений.

Традиционно оправдание использования этого правила обусловлено ситуациями, когда ставки высоки, и таким образом по мере обсуждения и споров аргументы каждого участника должны оттачиваться и улучшаться. Но проблема в том, что люди не всегда голосуют, отталкиваясь только от аргументов. Иногда голоса – предмет торга или оружие в борьбе с оппонентами. Однако возможно повлиять на неэкологичные факторы путем проведения тайного голосования.

Когда речь идет о не самых важных решениях, то голосование большинством – хороший баланс между длительным обсуждением и недостатком размышлений.

Цель в данном правиле – собрать 50,00001% голосов за определенное предложение. Как только достигнуто большинство голосов, мнение меньшинства никто не будет учитывать.

Наиболее бредовым на первый взгляд методом принятия решений будет довериться случаю (подбросить монету, вытащить жребий и т. д.). Очевидно, что при работе над серьезными проблемами этим методом пользоваться не стоит, но когда речь идет о незначимых и рутинных вопросах, которые никак не влияют на конечный результат, то этим методом вполне можно воспользоваться.

Ситуации, когда ответственное лицо приняло правила принятия решений после предварительного обсуждения вопроса с группой (рис. 6.4 рис 6.4), характерны для условий, когда лицо, принимающее решение, – именно тот человек, кто обладает необходимыми ресурсами, властью и полномочиями для воплощения задуманного.

Попросить информации или совета у других участников необходимо для того, чтобы расширить понимание проблемы, получить недостающую информацию или посмотреть на проблему под другим углом зрения.

В ситуации, когда лицо, принимающее решение, просит совета у других сотрудников, оно, как правило, получает советы, далекие от объективных. Люди в таких ситуациях часто говорят то, что хочет услышать лицо, принимающее решение, и не выражают свое истинное мнение, чтобы не впасть в немилость.

Если руководитель заинтересован в том, чтобы слышать истинные мнения окружающих его сотрудников, то он может начать с не критичных для компании решений, поддерживая в сотрудниках чувство нужности и независимости.

Ситуации, когда ответственное лицо принимает решение без предварительного обсуждения с кем-то, характерны и обоснованы в условиях кризиса, когда промедление может привести к катастрофе. Но чем выше ставки, тем больше ответственность, которую берет на себя уполномоченное лицо.

Крайне важно, чтобы при единоличном принятии решения и анализе возникшей ситуации у ответственного лица было достаточно информации для взвешенного и надежного решения. Необходимо осознавать, что люди, ответственные за воплощение принятого решения, могут начать всячески саботировать его реализацию.

Это правило типа "Делай что должен!". На встречах, посвященных принятию подобных решений, участники ведут себя пассивно и стараются понять, что требуется конкретно от них для выполнения поставленной задачи, не более того.

Выбор каждого правила принятия решения должен быть четко обоснован для каждой конкретной ситуации. Принятое правило и алгоритм принятия решения будут специфичным образом влиять на поведение группы. Каждый участник будет стремиться к внесению посильного вклада в общее дело в зависимости от того, в какой мере его участие будет влиять на итоговое решение.

Единогласие?!

Единогласное соглашение – это ситуация, когда вся группа действует как единое целое.

Слово "единогласие" происходит от сочетания слов "единый" и "голос". Английский аналог этого слова (unanimous) происходит от латинских слов unus (единый) и animus (душа).

Чтобы решение стало по-настоящему единогласным, с ним должны согласиться все, а это означает, что право запрета на обсуждаемый вариант решения есть у каждого участника группы.

Право вето – главная составляющая единогласного соглашения.

Говоря о единогласии, необходимо рассмотреть понятие консенсуса. Это слово пришло из латыни и дословно значит "совместно (co) думать (sentire)".

Консенсус – это не результат, это групповой процесс, в ходе которого участники вместе мыслят и ведут обсуждение, при это находясь на пути к достижению приемлемого для всех решения. Многие группы, вставшие на путь достижения результата путем консенсуса, придерживаются единогласия, часть – нет.

В международном благотворительном фонде Seva Foundation при принятии решений действует правило – единогласие минус один. Некоторые отделения партии "зеленых" в США считают допустимым 80%-ный уровень согласия.

Руководители многих компаний хотят, чтобы их подчиненные проявляли высокую степень сплоченности и лояльности при принятии особо важных решений. Обычно в таких ситуациях менеджеры слишком сильно давят на своих сотрудников и экспертов и требуют единогласия прямо здесь и сейчас. Это приводит к тому, что группа "буксует" при обсуждении вопроса, и, как правило, руководители самостоятельно, наперекор "молчаливому несогласию" принимают наиболее близкое им решение.

Единогласие подразумевает, что каждый должен высказать свою истинную точку зрения, причем не обязательно только "да" или "нет". Точка зрения – это чуть больше, чем "черно-белый" взгляд на какую-то проблему. Конкретный сотрудник может быть в целом согласен с предлагаемым решением, но для его принятия ему важно обозначить дополнительные условия, которые критичны к обсуждению и выполнению всеми участниками группы. Без каких-то дополнительных факторов решение может быть нерабочим. Важно услышать, принять и обсудить эти условия. То же самое, но зеркально, может быть и с "несогласной" точкой зрения.

Достижение общего единогласия – процесс небыстрый, но значительно более эффективный при последующем внедрении и воплощении идей на практике.

Есть ряд решений, когда достижение единогласия – это единственный способ сохранить и преумножить успех компании, а иногда и вообще продолжить ее функционирование (табл. 6.1 таблица 6.1).

Единогласие и консенсус представляют собой сложный и порой нелегко достижимый тандем на пути принятия важных и сложных решений, негативные последствия и риски которых могут быть необратимы. Вставая на путь достижения единогласия, необходимо четко представлять, что это сложный и долгий процесс, но если он оправдан конкретной ситуацией и ее условиями, то в ряде случаев это единственно возможный способ выработки результата.

Завершение шаг за шагом

Многие рабочие группы испытывают большие сложности с принятием окончательных решений. В большинстве случаев сложность заключается в том, что руководитель не чувствует необходимости все время действовать по одному и тому же ясному, однозначному, но не гибкому алгоритму принятия решений. С его точки зрения, все время действовать однотипно бессмысленно, но с точки зрения его сотрудников подобное поведение может привести к путанице и последующим проблемам при реализации намеченного решения.

В каждом конкретном случае руководитель может принимать решение в зависимости от внешних и внутренних факторов, формирующих процесс принятия решений. При некритичных ситуациях или когда решение кажется очевидным многие ограничиваются короткой дискуссией и принимают решение в духе "После обсуждения" или "Без обсуждения" с группой. Когда же руководителю необходимо добиться единогласия, время совещания продлевается и на процесс обсуждения и выработки идей тратится большое количество различных ресурсов.

Подобный ситуационный менеджмент предсказуем и вполне оправдан, но проблемы возникают тогда, когда руководитель не делится своими умозаключениями с участниками группы. Процесс выбора ограничен рамками мышления руководителя, поэтому остальные участники не в силах догадаться, какая логика лежит в основе того или иного решения. В лучшем случае сотрудники просто затаят "злобу", а в худшем – начнут сначала себе, а потом и всем окружающим говорить фразы типа:

Вот тут и возникает одно из классических менеджерских противоречий между гибкостью и прозрачностью управленческих процедур.

С другой стороны, если разобрать поведение и потребность руководителя, то становится ясным, что слишком прозрачный алгоритм принятия решений свяжет ему руки, а определенная гибкость позволит более рационально распределить его ресурсы. Но слишком непрозрачный алгоритм приведет к тому, что сотрудники будут не доверять своему "вожаку".

Поэтому для руководителя очень важно в моменты остановки или приостановки дискуссии донести до группы посыл о завершении или продолжении обсуждения. Большинство менеджеров понимают это на интуитивном уровне. Они четко распознают подобную ситуацию, с которой сталкиваются практически ежедневно, меж тем как для остальных участников группы она не так очевидна и понятна. Очень часто сотрудники просто не понимают, как интерпретировать поведение своего босса, и это приводит их к ощущению неопределенности и последующему ступору (рис. 6.6 рис 6.6).

Разрыв между точками зрения руководителя и сотрудников достаточно просто восстановить, если дать всем участвующим увидеть, что именно в данный конкретный момент думает и делает руководитель. Как только момент выбора прояснится, недопонимание исчезнет или будет минимизировано. Таким образом, мы приходим к необходимости применения решения о решение.

В западной литературе подход, при котором решается судьба дальнейшего обсуждения вариантов решения, носит название "Метарешение".

Наиболее известными подходами к выработке метарешений являются следующие:

Группам, которые имеют явного формального лидера, полезно использовать Шкалу согласия (формальная шкала с оценкой от 0 ("совсем нет") до 10 ("совсем да"), которая показывает приверженность к обсуждаемому варианту решения), для того чтобы оценить общее отношение группы к варианту решения. После того как все выскажутся, руководитель принимает метарешение о продолжении или окончании дискуссии.

Завершающая стадия работы группы должна состоять из четырех этапов:

Иногда эта стадия длится недолго и без дополнительных формальностей, например, если кто-то внезапно предложит устраивающее всех комплексное, обоснованное и убедительное решение возникшей задачи. Однако в стратегической перспективе каждая группа будет только выигрывать от принятых и соблюдаемых всеми участниками решений и правил самоорганизации. Понимание и знание оптимальных механизмов завершения встреч поможет руководителям и фасилитаторам быть более эффективными в изменяющихся условиях функционирования их предприятий.

Краткие выводы

Большинство важных и значимых решений принимается в условиях неопределенности, когда трудно оценить вероятность потенциальных результатов. Таким образом, если не сделать все необходимое для понижения или полного устранения неопределенности, то вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью точности. Именно поэтому знание и умение применять эффективные механизмы завершения встреч могут позволить руководителям или группам, их применяющим, не запутаться и в нужный момент использовать оптимальный путь их завершения.

В этой лекции мы рассмотрели правила и принципы, помогающие подводить итоги встреч так, чтобы извлекать максимальную выгоду для организаций и рабочих групп, не всегда готовых тратить время на долгие обсуждения проблем и задач, путь их решения которых очевиден и понятен для руководства.

В следующей главе мы подведем итоги и поговорим о том, как извлечь из фасилитации максимальные выгоды из внедрения и использования Agile.

Итоги и перспективы

Фасилитация как вид бизнес-активности

В заключительной главе книги мы подведем итоги и обозначим перспективы развития фасилитации как отдельного направления организационного менеджмента, целью которого является направление и координация групповой динамики, возникающей при разработке и принятии решений различного уровня и значимости.

Процессы трансформации и глобализации приводят к тому, что необходимо постоянно искать возможности и быть продуктивным в условиях, когда все вокруг динамически меняется. Неотъемлемой частью этого круговорота жизни является то, что люди тоже меняются, и очень быстро. Во многом именно из-за этого необходимо постоянно экспериментировать с демократичными способами взаимодействия, обладать навыками налаживания взаимодействия в группах различного размера и получать от этого взаимовыгодные результаты.

Сотрудникам любых компаний необходимо, чтобы в результате их взаимодействия с коллегами, контрагентами или прочими партнерами рождался какой-то новый, ими самими созданный смысл, выраженный в виде конкретного результата их деятельности. Это увлечение, тренд, это данность актуального мира, в котором недостаточно просто осознавать, понимать деятельность ранее созданных артефактов и пользоваться ею. Это то, куда нас направила культура всеобщей информатизации, социальных сетей и подавляюще демократического строя социальной и экономической жизни. Последние веяния таковы, что только присутствовать на событиях и мероприятиях становится неинтересно. Все чаще и чаще в качестве формата конференции используются различные элементы, методы и техники фасилитации.

Участники большинства конференций, посвященных IT, маркетингу и прочим "динамичным" направлениям деятельности, используют фасилитационные методы для того, чтобы люди не просто слушали их, а рождали свои идеи.

Фасилитация как вид бизнес-активности серьезно поддерживает смысловой, творческий ресурс, потенциал участников групп, где применяется этот подход. Она способствует тому, чтобы люди налаживали взаимоотношения, взаимодействие, могли коммуницировать и разрешать конфликты прямо на месте их возникновения.

Такой способ коммуникации постепенно становится ядром ускорения всех технологических процессов, происходящих в мире людей. Сотрудники компаний хотят все быстрее достигать результатов в области принятия личных и групповых решений. Именно для этого и необходим такой подход, как фасилитация.

Интеграция фасилитации в корпоративную культуру

Необходимо отдавать себе отчет в том, что на сегодня фасилитация является уделом средних и передовых компаний, в которых большое внимание уделяется организационному развитию как бизнес-процессов, так и кадрового потенциала. Пока еще немногие крупные компании согласны пойти на то, чтобы тратить достаточно большое количество времени, особенно на первых порах внедрения и развития фасилитации, как предвестника или последователя горизонтальной организационной иерархии. Именно поэтому очень важно ясно и последовательно донести (и в дальнейшем делать это постоянно и системно) идеи, принципы, преимущества, недостатки и риски, которые несет в себе фасилитация как механизм организационной координации процессов и персонала компании.

Кроме того, важно начинать внедрение этого подхода не с конкретной группы менеджеров или специалистов – необходимо задействовать все иерархические уровни компании.

С внедрением технологии фасилитации, института фасилитаторов, выработки эффективных соглашений о фасилитации групповые формы обсуждений и работы становятся более качественными:

Развитие фасилитационных методов постепенно будет оказывать влияние на производительность и качество решений как отдельных сотрудников, так и групп в целом, что непременно отразится на эффективности организации.

Наиболее очевидными и значимыми преимуществами организации и развития групповой фасилитационной работы будут являться следующие:

Приведенный список нельзя считать полным, описывающим преимущества групповой работы, фасилитации и горизонтальной управленческой иерархии.

Человечество только встало на осознанный путь развития фасилитации как одного из альтернативных направлений современного организационного менеджмента. В ближайшем будущем предстоит решить много сложных задач по адаптации и развитию фасилитации в целях ее более широкого и эффективного применения в современных западных и российских компаниях.

Выводы

Принятие решения – напряженный и часто конфликтный процесс. В нем часто сталкиваются интересы, и если речь идет о большом сообществе людей, то угроза хаоса зачастую нависает над любым коллективом, над любой группой, которая работает. Рассмотренная в этой книге фасилитация, как вид управленческой активности, применяется в совершенно различных контекстах. По большому счету от этого группового взаимодействия, от качества того, как люди договариваются, зависит результат работы. Этот подход и полезен, и необходим.

Методов фасилитации достаточно много. Это различные способы и модели того, как организовать взаимодействие, общение и структурировать их во времени.

Нужно учиться правильно ставить вопросы – так, чтобы люди, отвечая на них индивидуально, чувствовали себя комфортно и при этом успевали услышать друг друга. Для этого необходимо такое структурирование времени и пространства, чтобы договориться и принять творческое и взаимоприемлемое решение, поэтому в бизнес-сфере сейчас активно используются фасилитативные методики.

Руководители предпринимают необходимые действия для того, чтобы понять, насколько они могут влиять на то, как их сотрудники принимают решения. Передовое руководство уже осознаёт, что "низовое" принятие решения – это тренд на многие годы вперед. Стремление к этому облегчает решение целого комплекса проблем – в частности, проблемы мотивации или ответственности сотрудников, потому что за то решение, которое люди принимают самостоятельно, они возьмут ответственность.

То же касается и методов организации экспертных обсуждений, которые традиционно модерировали, просто выделяя участникам какое-то время, когда они могут полностью занять эфир и внимание аудитории. Однако сами эксперты, которые стремятся к более живому и качественному диалогу, также нуждаются не просто в модерации, распределении времени, организации временных рамок (хотя все это остается в силе, для фасилитации это тоже очень важно), но и в качественном диалоге группы с возможностью использования каких-то визуальных инструментов и передовых техник, которые смогут сплотить группу и предложить ей общую площадку для обмена точками зрения и обучения навыкам, присущим ее отдельным участникам. А эффективнее всего мы обучаемся, задавая себе вопросы и активно включаясь в деятельность по поиску ответов на них.

Постоянный поиск нужной информации и способность самому себе признаться в том, что ты чего-то не знаешь, становится базовой компетенцией руководителя и эксперта. Это открывает множество возможностей. Профессиональный фасилитатор должен уметь привить этот подход группам, с которыми работает, и направить их конструктивную энергию на поиск наиболее комплексных и важных ответов, как для участников группы, так и для организации, которая включает в себя множество групп различного уровня иерархии и экспертизы.

Профессиональный фасилитатор просто спросит у вас, с чем вы имеете дело, какие у вас задачи и цели, какого объема группа в вашем бизнесе, организации или сфере, и предложит тот метод, который наилучшим образом поможет решить вашу задачу.

В этой книге были рассмотрены теоретические и практические вопросы фасилитации. Методы фасилитации относятся к направлению организационного менеджмента и развития и направлены на повышение групповой эффективности. Это, как правило, достигается путем разработки и координирования групповой структуры и процессов. Работая с группами, фасилитатор в первую очередь определяет цель, которой необходимо достичь. Исходя из поставленной цели и количества участников, которые включены в процесс, разрабатывается дизайн предстоящего мероприятия: в соответствии с целью выбирается тот или иной метод, который комбинирует те или иные техники фасилитации.

В заключение необходимо сказать о том, что фасилитация все прочнее занимает свое заслуженное место в процессах управления современными организациями, и чем дальше, тем более совершенным инструментарием она становится. Фасилитацию нельзя огульно применять в любой ситуации, требующей принятия сложного управленческого решения, но ее необходимо использовать в случае, если требуется задействовать творческий потенциал каждого сотрудника, который видит проблему с определенной, специфической точки зрения.