"Метод критического пути представляет собой метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного прохода по путям сети
Рассчитанные ранний старт и ранний финиш и поздний старт и поздний финиш могут быть, а могут и не быть одинаковыми на любом пути в сети, поскольку общий временной резерв, обеспечивающий гибкость расписания, может быть положительным, отрицательным и равным нулю. На любом пути в сети гибкость расписания измеряется по положительной разности между ранними и поздними датами и называется "общим временным резервом". У критических путей общий временной резерв может быть отрицательным или равным нулю, а плановые операции на критическом пути называются "критическими операциями". Для получения сетевых путей с положительным или нулевым общим временным резервом могут потребоваться корректировки
Таким образом, критический путь - это задача (или последовательность задач), определяющая дату окончания проекта. Длительность проекта будет увеличиваться или уменьшаться вместе с длительностью задачи, лежащей на критическом пути. Программа умеет определять время, на которое можно задержать исполнение задачи, это время хранится в поле Total Slack(Общий временной резерв). Если эта величина становится неположительной, то задача считается критической. Однако ее можно поменять, например, сделать резерв не больше одного дня. После чего задача станет критической. Чтобы определить для проекта размер временного резерва надо с помощью команды Tools >Options(Инструменты >Опции) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation(Вычисления) и указать нужное значение в поле Tasks are critical is slack is less or equal to (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более… ).
Критическими называются те задачи, которые имеют ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в проектах, планируемых от даты начала, и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, все задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней. Для отображения
"Расчетные требования к
Очевидно для того чтобы задача перестала быть критической можно сократить ее длительность. Но при этом если производится сокращение длительности Данной конкретной задач, то надо помнить следующее: сокращение длительности критической задачи может не только убрать ее с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.
"Сводный календарь ресурсов (раздел 6.3), разрабатываемый в рамках процесса оценки ресурсов операций, включает в себя наличие, способности и навыки человеческих ресурсов (раздел 9.2). Также учитывается тип, количество, наличие и (если это имеет значение) возможности оборудования и материальных средств (раздел 12.4), которые могут существенно повлиять на длительность плановых операций. Например, одна и та же операция может быть выполнена быстрее или медленнее в зависимости от того, кому поручено ее выполнение – опытному исполнителю или новичку." ([1], пункт 6.4.1.7, стр.141.)
Для сокращения длительности задачи можно использовать несколько способов: сократить общий объем работы, добавить ресурсы для ускорения выполнения работы, сохранив прежний объем. В качестве демонстрации используем файл project2.mpp. После выявления критических путей в нашем примере критической оказалась задача 5 (редактирование третьей статьи). Попробуем добавить дополнительный ресурс для ее выполнения, включив в число редакторов лаборанта. В результате задача 5 перестала быть критической. Однако возникли две новых критических задачи: номер 3 и номер 11. Для того, чтобы устранить этот критический путь увеличим долю участия в проекте главного редактора от 20 % до 50. Все задачи перестали быть критическими. Осталось только тщательно проследить, не возникло ли перегрузок в ресурсах. В таком случае при оценке стоимости проекта необходима будет учитывать трудозатраты на сверхурочную работу.
Еще один способ сокращения длительности задачи состоит в том, что по возможности задачу разбивают на две подзадачи с одновременным выполнением. Но при этом также необходимо следить за возможной перегрузкой ресурсов.
"
При анализе стоимости проекта обычно оценивают его бюджет и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость превышает ожидаемую, то есть, бюджет несбалансирован, то стоимость оптимизируют.
Для оценки общей стоимости достаточно открыть таблицу Cost(Стоимость) в любом из представлений и просмотреть данные в поле Total Cost(Полная стоимость) у суммарной задачи проекта. Мы сделаем это в новом файле, чтобы потом с ним работать. Представления о соотношении затрат и способах их оптимизации – это внутренняя политика каждой отдельной организации. Однако можно выделить общие принципы анализа структуры затрат. Обычная последовательность шагов при анализе:
Для выполнения этого анализа удобно воспользоваться настраиваемыми полями и формулами. Откроем файл project1.mpp и создадим два настраиваемых поля: одно Cost2(Стоимость2), переименуем его в общая стоимость; второе Number1(Число1), переименуем его в % от общей стоимости. Выведем в таблицу колонку с первым полем и во все его строки скопируем (перетащим мышью) общую стоимость проекта из строки суммарной задачи. Во втором поле поместим формулу [Cost]/[Cost2]*100. В параметрах поля укажем, что для расчета строк суммарных задач и групп нужно использовать ту же формулу. Результат можно посмотреть на рис на нем видно, как распределены затраты на подготовку конференции: в процентах сколько уходит на предварительные заседания, сколько на редактирование материалов, на подготовку сборника к печати.
Очень часто в одной фазе выполняются задачи разных типов. Анализ распределения затрат по фазам в таких случаях дополняют анализом распределения затрат по типам работ. Чтобы сделать такой анализ, сначала создадим поле, в которое будем заносить информацию о типе работы, то есть создадим настраиваемый код структур для задач. Для этого откроем соответствующий пункт меню Tools>Customize>Fields (Инструменты >Настройка >Поля) и переименуем Outline Cod1(Код структуры 1) в Код работ. Создадим к нему соответствующую нашей структуре работ подстановку. Удобно создавать не поле, а именно настраиваемый код структур, чтобы занести в него наиболее подробную информацию о работах.
Затем добавим это поле в таблицу Cost(Стоимость) и присвоим ему нужные названия для всех задач, кроме завершающих. Стоимость завершающих задач полагается равной нулю и в анализе они не участвуют. После этого заново настроим уже созданное при анализе затрат по
Для анализа распределения затрат по типам работ теперь достаточно сгруппировать данные по только что настроенному полю Outline Cod1(Код работ). Для большей наглядности можно после группировки убрать ненужные столбцы. Напомним, что для группировки данных необходимо выбрать команду Project>Group By>Customize Group By (Проект >Группировка >Настроить группировку) и в качестве поля группировки выбрать нужное поле код работ.
После группировки в таблице первыми будут стоять те задачи, у которых не определен код, это были завершающие задачи и их стоимость равна нулю. Затем в списке будут представлены другие типы задачи их стоимость. Причем структура затрат будет представлена более детально, чем в примере с фазами.
Заметим, что анализ плана проекта можно использовать для поиска возможных ошибок. Чем больше срезов плана проекта будет проанализировано, тем выше вероятность выловить ошибку.
Таким же методом, как и при анализе распределения ресурсов по типам задач, с помощью настраиваемого кода структур можно проанализировать затраты на ресурсы разных типов. Для группировки ресурсов нам понадобится новый настраиваемый код структуры для ресурсов. Создадим его также как и выше и назовем поле "Код отдела", и заполним его данными (см.файл project1.mpp). Затем нужно создать новые поля для хранения информации об общей стоимости ресурсов и проценте от общей стоимости. Эти поля аналогичны тем, которые мы уже создавали при анализе стоимости задач, но теперь они должны быть созданы для ресурсов. В представлении ресурсов откроем таблицу Cost, добавим в нее созданные для расчетов поля и сгруппируем по Коду отдела. При этом в специальную группу No Value (Нет значения) попадут те ресурсы, у которых нет значения в поле Код отдела, то есть, материальные ресурсы.
Подобная группировка позволяет анализировать данные по затратам не только для отделов, но и для должностей внутри отдела.
"
После анализа различных аспектов стоимости проекта может потребоваться оптимизация его плана. Обычно приходится оптимизировать план, а именно, сокращать или увеличивать затраты на определенные задачи или ресурсы. Иногда приходится делать одновременно сокращение затрат на одни задачи и увеличение затрат на другие. Рассмотрим приемы, с помощью которых это можно сделать, и оценим их достоинства и недостатки.
Способы уменьшения затрат. Как правило, затраты состоят из нескольких составляющих: ставки ресурсов, трудозатраты, фиксированные затраты. Поэтому уменьшить их можно регулируя отдельные составляющие. Например, можно привлечь более дешевые ресурсы, или использовать более дешевые таблицы ставок у отдельных ресурсов. Но при этом более дешевые ресурсы, как правило, имеют меньшую квалификацию. А это может привести к снижению качества работ. Кроме того, неквалифицированные ресурсы увеличивают продолжительность работ и сроки исполнения задач. Можно сократить расходы, введя более низкие расценки на трудовые ресурсы. Однако, использование более низких расценок зависит от условий предоставления ресурсов и трудового договора.
Для уменьшения стоимости можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов при выполнении отдельных работ. Но следует учитывать, что при этом должна возрасти нагрузка на других участников проекта. А это в свою очередь приведет к изменению сроков выполнения задач или снижению качества выполнения.
В первую очередь надо сокращать затраты на те задачи, которые имеют наиболее низкий приоритет и наименее важны для исполнения проекта. Некоторые из них можно просто удалить из проекта. Недостаток этого варианта состоит в том, что снизится качество исполнения проекта. Также увеличится срок исполнения проекта, если удаляемые задачи лежали на критическом пути.
Иногда возникает возможность увеличить затраты, например, если у проекта или его части появился дополнительный бюджет. В таком случае увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения количества ресурсов или их стоимости. Это даст как улучшение качества, так и сокращение сроков выполнения проекта.
1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание, 2004 Project Management Institute, Four
С помощью
Проанализируйте первый способ устранения критического пути. Выделите отдельную критическую задачу и сократите объем работ для ее выполнения.
Проанализируйте второй способ устранения критического пути. Добавьте в критическую задачу ресурсы для ускорения выполнения работ, не изменяя их объема.
Проанализируйте третий способ устранения критического пути. Разбейте критическую задачу на две подзадачи, выполняемые разными сотрудниками.
Перенесите дату начала проекта на неделю вперед. После этого последняя задача проекта станет критической. Измените проект так, чтобы его длительность сократилась, и он уложился в срок с помощью добавления в проект новых ресурсов.
Создайте настраиваемое поле для задач Cost2(Затраты2), переименуйте его в "Общая стоимость ". Во все строки этого поля скопируйте одно и то же значение - общую стоимость проекта из строки суммарной задачи. Такое копирование удобнее всего делать следующим образом: занести нужную стоимость в первую ячейку и затем перетащить крестик в нижнем левом углу этой ячейки в нижние ячейки.
Создайте настраиваемое поле для задач Number3(Число3), переименуйте его в "% от общей стоимости ". Задайте данные в этом поле по формуле: 100*[Cost]/[Cost 2] . В параметрах поля укажите, что для суммарной задачи используется та же формула.
Добавьте созданные поля в таблицу и проанализируйте распределение затрат по
Создайте настраиваемый код структуры для задач Outline Code1(Код структуры1), переименуйте его в "Код работ", создайте подстановку для него состоящую не менее чем из двух уровней и соответствующую структуре задач проекта . Добавьте это поле в таблицу Cost(Затраты) и заполните данными для всех задач, кроме завершающих задач (их стоимость нулевая).
Произведите другую настройку поля "% от общей стоимости". Для этого в разделе настройки формулы для суммарных задач установите переключатель Rollup(Сведение) и в раскрывшемся списке выберите значение Sum(Сумма).
Сгруппируйте таблицу по полю "Код работ" и проанализируйте какой тип работы требует наибольших затрат в процентном соотношении.
Создайте настраиваемый код структур для ресурсов. Outline Code1 (Код структуры1), переименуйте его в "Код отделов ", создайте подстановку для него состоящую не менее чем из двух уровней и соответствующую структуре ресурсов проекта. Добавьте это поле в таблицу Cost(Затраты) и заполните данными для всех ресурсов, кроме материальных.
Создайте настраиваемое поле для ресурсов Cost2(Затраты2), переименуйте его в "Общая стоимость ". Во все строки этого поля скопируйте одно и то же значение - общую стоимость проекта из строки суммарной задачи.
Создайте настраиваемое поле для ресурсов Number3(Число3), переименуйте его в "% от общей стоимости ". Задайте данные в этом поле по формуле 100*[Cost]/[Cost 2] . В параметрах поля укажите, что для суммарной задачи используется та же формула.
Сгруппируйте ресурсы по типам с помощью "Кода отдела " и определите, какой ресурс требует максимальных затрат денежных средств.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.