Социально-психологические основы менеджмента

Акцентуированная личность

Карл Леонгард - немецкий невролог, психиатр и психолог, разработал получившую широкую популярность в психиатрии и медицинской психологии концепцию "акцентуированных личностей". Акцентуация характера личности означает чрезмерную выраженность отдельных черт характера, которая может быть скрытой или явной, переходить друг от друга под влиянием различных факторов: особенностей семейного воспитания, социального окружения, профессиональной деятельности и учебы, психофизиологических особенностей и физического здоровья.

Характер человеческих реакций на окружающее многовариантен и в сфере стремлений и склонностей, на основании таких вариаций возникают индивидуальности, которые отличаются друг от друга. Согласно К. Леонгарду акцентуированные черты характера имеют склонность перейти в патологию и не столь многочисленны, как вариантные черты. На уровне общепризнанной нормы они накладывают индивидуальный отпечаток на личность человека, но при этом сохраняют существенную особенность - возможность превращения в чрезмерно выраженные. Это не означает, что акцентуированные личности следует отнести к категории ненормальных, просто их индивидуальные особенности явственно отличаются от среднего и общепринятого норматива. Оценив характер человека со средненормативными проявлениями индивидуальных качеств, можно утверждать, что он не склонен развиваться не только в отрицательном, но и в положительном проявлении своих черт. Особенностью акцентуированной личности является готовность к особенному как социально-положительному, так и социал ьно-отрицательному развитию. Ненормальными личностями следовало бы называть только тех людей, которые до такой степени отклоняются от средней нормы, что даже при отсутствии внешних неблагоприятных условий испытывают трудности адаптации к обыденной жизнедеятельности.

К. Леонгард и А.Е. Личко дают следующее описание десяти "чистых" (с конкретным патологическим проявлением) типов акцентуированных личностей, отмечая, что значительно чаще встречаются смешанные типы.

Функциональные особенности головного мозга

Открытие межполушарной функциональной асимметрии мозга американским исследователем, лауреатом Нобелевской премии Р. Сперри имеет для физиологии и психологии революционное значение. Р. Сперри установил, что спецификой левого полушария является аналитическая функция восприятия мира, способность к логическому, последовательному, ступенчатому познанию. Спецификой правого полушария является способность к целостному восприятию предметов и явлений реального мира при улавливании множества деталей и связей. С правым полушарием мозга связано чувственное и образное восприятие, пространственная ориентация, художественное мышление и творчество. Правое полушарие имеет отношение к неосознанным мотивам поведения по 3.Фрейду. Благодаря правому полушарию как бы самостоятельно подсознательно складывается целостный образ мира, а левое - постепенно собирает модель мира из отдельных тщательно проанализированных деталей.

Как правило, у человека одно из полушарий головного мозга доминирует над другим, является главенствующим в регулировании взаимодействия со средой. Правое полушарие называют образным, а левое - логическим. Правое полушарие отвечает за движение левых конечностей и чувствительность левой половины тела, а левое - за правую половину тела. Этим объясняют известную талантливость левшей, что связано с доминированием у них правого образного полушария головного мезга, отвечающего за творческий процесс. Однако тот факт, что человек пишет только одной рукой, недостаточно точно фиксирует значительное доминирование определенного полушария головного мозга - зачастую уверенные правши оказываются скрытыми левшами. Кроме того, современная культура и научно-технический прогресс направлены преимущественно на развитие логико-знаковых, левополушарных компонентов мышления. Правополушарное творческое мышление постепенно угнетается при неправильном воспитании и обучении, а талантливые дети становятся "стандартными" лич ностями.

Установлено, что люди с доминирующим левым полушарием головного мозга слишком логичны (в ущерб интуиции), серьезны до полного отсутствия чувства юмора, стремятся планировать все виды деятельности до мельчайших подробностей. Они чаще нуждаются в помощи психологов, страдают язвенными и сердечно-сосудистыми заболеваниями, пьянством и алкоголизмом. С другой стороны у людей импульсивных и истеричных очевидно преобладает правое полушарие головного мозга. Внешне они отбросили попытки жить в узких рамках логики и рационализма и углубились в мир собственных фантазий.

Чтобы узнать какое полушарие головного мозга доминирует в вашем мышлении и поведении, посмотрите на эти рожицы. Выясните, какая из них вам покажется более веселой? Если более веселой и довольной вам покажется левая, то у вас преобладает правое полушарие мозга (кстати, около восьмидесяти процентов людей придерживаются такой оценки). Если же явно веселым вам кажется правая рожица, то у вас доминирует левое полушарие (тест психолога Дж. Джейна).

Уровень субъективного контроля

Дж. Роттер доказал, что люди различаются между собой по признаку уровня субъективного контроля личности над разнообразными жизненными ситуациями. Возможны два полярных типа такого контроля: экстериальный и интериальный. Человек экстериального типа полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил: случая, других людей и т.п. При интериальном типе контроля человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Характерный для индивида тип универсален по отношению к любым событиям и ситуациям, с которыми ему приходится сталкиваться. Один и тот же тип контроля характеризует поведение данной личности и в случае неудач и в сфере достижений, причем это в равной мере касается самых разных областей социальной деятельности.

Установлена прямая связь разнообразных форм поведения и параметров личности, с экстериальностью - интериальностью. Конформное и уступчивое поведение в большей степени присуще людям экстериального типа. Люди интериального типа менее подвержены влиянию других, склонны сопротивляться, когда чувствуют, что ими манипулируют. Они лучше работают в одиночестве, чем под наблюдением других. Для экстериалов характерно обратное.

Интериалы более, активно заняты поиском информации и обычно более осведомлены о ситуации, чем экстериалы. В одной и той же ситуации интериалы приписывают большую ответственность людям, участвующим в этой ситуации. Интериалы более популярны, более благожелательны, более уверены в себе, проявляют большую терпимость.

Экстериальность часто сопровождается тревожностью, депрессией, психическими заболеваниями.

Исследование самооценок людей с разными типами субъективного контроля показали, что люди с низким уровнем контроля характеризуют себя как эгоистичных, зависимых, нерешительных, суетливых, враждебных, неуверенных, несамостоятельных, раздражительных. Высокий уровень субъективного контроля характерен для людей добрых, независимых, решительных, справедливых, способных, дружелюбных, честных, самостоятельных.

Уверенность в себе

Уверенный в себе человек обладает следующими качествами, проявляющимися в деятельности, в манере поведения:

Уверенность в себе может проявляться в степени готовности к риску, под которым понимается действие наудачу, в надежде на счастливый случай, или как возможная опасность, как действие, совершаемое в условиях неопределенности. Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (низкой степенью защиты). Исследования Д. Мак-Клеманда показали, что люди с высоким уровнем защиты, т.е. страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты) предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно высокий риск, где неудача не угрожает престижу. Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов:

Усиливает установку на защитное поведение два обстоятельства:

Достижение безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т.е. мотивацию к избеганию неудач. Готовность к риску достоверно связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок. Известно, что:

Личностный профиль

Трудовой коллектив организации как совокупность малых социальных групп включает в себя сотрудников, различающихся по полу, возрасту, национальности и вероисповеданию, социальной принадлежности, уровню жизни и образования, семейному положению и т. п. В качестве основных оценочных критериев социального поведения человека в группе могут быть использованы: расположение к людям и внешней среде, отношение к социальным ценностям, верования и принципы.

Социальное поведение человека в коллективе определяется комплексом устойчивых психологических свойств, среди которых превалирует межличностная социально-психологическая совместимость. Совместимость предполагает взаимную симпатию, положительный характер эмоциональных установок, согласование социальных ролей, функционально-ролевых ожиданий, интересов, ценностных ориентаций и отсутствие явно выраженных эгоцентрических устремлений. Условно можно выделить конкретные шаблоны в общении партнеров по управленческой деятельности:

При оценке межличностных отношений можно выделить два фактора:

Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия.

Оценку основных социальных ориентаций личности можно произвести по 16-ти бальной шкале в координатах "дружелюбие - агрессивность" и "доминирование - подчинение" (рис.2.1), которая предусматривает четыре степени выраженности каждого из признаков:

0-4 балла - низкая,

5 - 8 баллов - умеренная (адаптивное поведение),

9-12 баллов - высокая (экстремальное поведение),

13 - 16 баллов - экстремальная до патологии.

Чем ближе признаки социальной ориентации к центру координат, тем сильнее взаимовлияния факторов межличностных отношений.

Согласно приведенной схеме оценки социальных ориентаций можно выделить восемь блоков личностного профиля - типичного отношения к окружающим:

I. Авторитарный.

13 - 16 - диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

9 - 12 - доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.

0 - 8 - уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.

II. Эгоистический.

13 - 16 - стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, но сам относится к ним несколько отчужденно; хвастливый, самодовольный, заносчивый.

0 - 12 - эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.

III. Агрессивный.

13 - 16 - жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий; агрессивность может доходить до асоциального поведения.

9 - 12 - требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

0 - 8 - упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.

IV. Подозрительный.

13 - 16 - отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно жалуется на всех.

9 - 12 - критичный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный; свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

0 - 8 - критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.

V. Подчиняемый.

13 - 16 - покорный, склонный к самоуничижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

9 - 12 - застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчинятся более сильному без учета ситуации.

0 - 8 - скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.

VI. Зависимый.

13 - 16 - резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.

9 - 12 - послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

0 - 8 - конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.

VII. Дружелюбный.

9 - 16 - дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, "быть хорошим" для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогруппы, имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально неустойчивый.

0 - 8 - склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем в конфликтных ситуациях; стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам "хорошего тона" в отношениях с людьми; инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь; общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.

VIII. Альтруистический.

9 - 16 - гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, неадекватно принимает на себя ответственность за других (может быть только "маска", скрывающая личность противоположного типа).

0 - 8 - ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

Персонал организации рассматривается как организационное объединение составных частей трудового коллектива, выполняющих производственные и управленческие задачи. Составные части коллектива представлены малыми социальными группами, объединяющими людей, непосредственно взаимодействующих на основе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Группы в трудовом коллективе формируются на формальной и неформальной основе.

Формальная группа создается по инициативе администрации и входит в виде подразделения в организационную структуру и штатное расписание. Среди формальных групп различают:

С момента образования формальные группы становятся социальной средой, в которой сотрудники начинают взаимодействовать, между собой в рамках неформальных групп. Неформальные группы - это образованные на принципах свободного выбора малые социальные группы, в которых сотрудники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Такие группы создаются сотрудниками организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками, а не под воздействием руководства.

Основная причина создания неформальных групп заключается в естественном стремлении людей к объединению, к обеспечению устойчивых форм взаимодействия. Членство в группе придает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки и помощи в решении личных задач. Группа помогает решить многие вопросы психологии взаимодействия, избежать одиночества, ощутить собственную значимость и т.п. В основу причин создания неформальных групп положены определенные потребности, среди которых можно выделить:

Неформальные группы имеют ряд специфических особенностей, отличающих их от формальных групп и групп партнеров. В составе неформальной группы обязательно присутствует неформальный лидер - член группы, который в силу своих личностных качеств, жизненного опыта, манеры поведения, компетентности и отзывчивости наделен группой неформальными властными полномочиями. Неформальная группа после ее создания проходит период образования внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы, функциональной и ролевой структуры. Сильное воздействие на членов группы и на направление ее работы (достижение целей организации, создание особых условий работы для членов группы, сопротивление действиям руководства) оказывают нормы группового поведения. Нормы поведения - это моральный кодекс группы, соблюдение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки членов группы. При этом существует социальный контроль за соблюдением норм поведения членами группы. Социальный контроль осуществляет лидер группы или специально выделенный член группы. Контроль распространяется значительно шире чисто формального соблюдения норм поведения, в том числе на форму одежды, приемлемую музыку, танцы, язык жестов, ежедневные потребности и т.п.

Эффективность работы неформальной группы зависит от размера и состава группы, распределения ролей, внутреннего психологического климата, сплоченности и единомыслия, сопротивления переменам. Ключевой задачей лидера группы является формирование оптимальной ролевой структуры группы. Различают следующие типовые роли в неформальных группах:

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и объединяет членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив.

Набор персонала обычно ведется из внешних рынков труда и внутренних источников рабочей силы на конкурсной основе.

Рынок труда - особая экономическая категория, охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) работников, ведущих натуральное хозяйство. Рынок труда (рис.2.2) представляет собой сложную систему отношений по поводу размещения работников в системе общественного разделения труда по законам товарного производства и обращения и решает задачу обмена индивидуальных способностей к труду на материальные средства, необходимые для воспроизводства рабочей силы. В узком понимании рынок труда рассматривается как один из механизмов согласования спроса на рабочие руки со стороны работодателя и предложений рабочей силы со стороны работников наемного труда. Человек как субъект рынка труда заинтересован выгоднее продать свою рабочую силу, что стимулирует повышение профессионализма и создает мощную мотивацию работника к выбору лучших условий труда. Рост профессиональных кач еств работника стимулирует также конкуренция, обусловленная наличием на рынке труда свободной рабочем силы.

Государство реализует права граждан на труд, содействуя полной, продуктивной и свободно избранной занятости. Полная занятость распространяется не на все трудоспособное население, а только на ту его часть, которая желает иметь оплачиваемую работу. Экономически активное население (рабочая сила) представляет собой часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг и включает в себя занятых и безработных.

К занятым относятся лица, которые в рассматриваемый период:

К безработным относятся лица, достигшие 16-летнего возраста и старше, которые в рассматриваемый период:

Уровень безработицы определяется как отношение числа безработных к численности экономически активного населения.

Рынок труда как экономическая категория носит абстрактный характер и требует конкретизации по отношению к территории, отрасли, профессии. Территориальный рынок труда разделяют на федеральный (на уровне страны), региональный (на уровне области, края, района, города и т.п.) и внутрифирменный (на уровне организации, фирмы, предприятия и т.д.).

Федеральный рынок труда характеризует ситуацию с занятостью населения России в целом. Степень взаимосвязи федерального рынка труда с международным определяется во многом эмиграционной политикой страны.

Региональный рынок труда содержит две составляющие: первичный (лица, впервые вступающие в трудовую жизнь и имеющие соответствующую профессиональную подготовку) и вторичный (лица, имеющие предыдущий опыт работы, но по различным причинам ищущие работу) рынки. Внутри территориального выделяют отраслевой рынок труда, который характеризуется соотношением спроса и предложений на рабочую силу по совокупности профессий, характерных для данной отрасли, и профессиональный, который определяется ситуацией, складывающейся для конкретной профессии.

Трудоустройство работника наемного труда не исключает его из системы рынка труда, так как в организации существует свой внутрифирменный рынок рабочих мест, различающихся престижностью, условиями оплаты и содержательностью труда, возможностями профессионального продвижения и т.п. В конкурентной борьбе за право занять то или иное рабочее место могут принимать участие как сторонние лица из территориального рынка труда, так и собственные работники организации. Перераспределение рабочей силы внутри организации (смена рабочего места, квалификации, профессии) называют внутрифирменным движением рабочей силы. Оно способствует как удовлетворению организации в рабочей силе определенного качества, так и реализации личных устремлений работников, их профессиональному продвижению. Различают первичный и вторичный внутрифирменный рынок труда. Первичный рынок включает в себя рабочие места с высокой заработной платой, хорошими условиями труда, стабильной занятостью, высокими шансами профессионального продвижения. Вторичный р ынок формируется из рабочих мест с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда, высокой текучестью кадров, малыми шансами на продвижение. Участники вторичного рынка труда, как правило, работники тех профессий, которые в избытке представлены на территориальном рынке труда.

Механизм функционирования и регулирования рынка труда. Рынок труда как элемент рыночных отношений тесно связан с рынком товаров и услуг, рынком капиталов и другими рынками. В классическом варианте появление дополнительного спроса на определенный вид товара меняет ситуацию, сложившуюся на рынке капиталов (фондовых биржах). Стоимость акций организаций, способных изготовить дефицитный товар, возрастает и начинается перелив капиталов в перспективное производство. Открытие нового или расширение действующего производства требует дополнительных ресурсов рабочей силы. Незанятая часть экономически активного населения, имеющего необходимую профессиональную подготовку, получает рабочие места и переходит в категорию занятых. Рост количества вакантных рабочих мест прекращается при достижении уровня, достаточного для обеспечения максимального объема производства продукции. При ухудшении экономического положения организации или изменении условий труда происходит сокращение рабочих мест, и часть работников увол ьняется.

Неорганизованный (стихийный) рынок труда не в состоянии своевременно приспособить структуру рабочей силы к изменяющемуся спросу (произвести профориентацию, переквалификацию и т.п.) на нее или обеспечивает это с большими социальными издержками. По этой причине необходима совокупность взаимосвязанных мер экономического, правового, организационного характера, служащих для обеспечения нормального функционирования рынка труда, снятия или предупреждения возникновения социального напряжения. Рынки свободной конкуренции рабочей силы и полностью регулируемые рынки труда в реальных рыночных отношениях не существуют. В различных странах состояние реальных рынков труда определяется действующей экономической системой, а в организациях - стилем руководства.

Объектами регулирования рынка труда являются как работодатели, так и собственники рабочей силы. Регулирующее воздействие носит различный характер: защитный, поощрительный, ограничительный, директивный, контрольный, организационный и т.д. Регулирование рынка труда - это взаимосвязанные действия правительства и законодательных органов страны, территориальных органов исполнительной власти и руководства организаций. Существует два типа регулирования рынка труда:

Государственное вмешательство в регулирование рынка труда в России обеспечивают, в первую очередь, федеральная служба занятости населения, министерство труда и социального развития и федеральная миграционная служба. Вмешательство в регулирование рынка труда осуществляется через пересмотр важнейших норм государственного, трудового и административного права; установление минимального уровня заработной платы, социальную защиту малоимущих слоев населения, федеральную программу занятости и т.д.

Основную нагрузку в регулировании рынка труда несут территориальные рынки и рынки труда организаций. Обеспеченность организаций качественной рабочей силой во многом зависит от демографической ситуации, половозрастной структуры населения и численности трудовых ресурсов, системы подготовки кадров и других условий регионального характера. Организация выступает одновременно в роли покупателя и поставщика на территориальный рынок излишней рабочей силы или рабочей силы, не соответствующей по своим качественным характеристикам требованиям производства. Поэтому решение проблемы занятости населения в регионе в значительной мере зависит от организаций, так как именно они создают новые рабочие места и формируют спрос на рабочую силу.

Регулирование соотношения спроса и предложений рабочей силы здесь осуществляется целенаправленно, а не под воздействием свободной конкуренции. Собственная рабочая сила организации во многом воздействует как на спрос, так и на предложения труда. Работодатель способствует расширению предложения путем:

При этом может осуществляться плановое движение кадров, когда старшие по должности вакансии могут заполняться собственными работниками путем должностного продвижения в порядке планирования карьеры.

Организация нанимает сотрудника на рынке труда для того, чтобы он создавал для нее ценности, которые затем можно было продать на рынке товаров и услуг. По этой причине в организации найма персонала вполне уместны маркетинговые инструменты:

Исходя из аналогии функций маркетинга, найма и управления персоналом можно выделить инструменты маркетинга (сегментация, ценностные предложения, обратная связь), которые могут быть полезны в управлении персоналом.

Сегментация требует разного подхода к различным категориям персонала согласно утверждения, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для организации. Про аналогии с маркетингом, где все клиенты важны для организации, но в разной степени, в зависимости от количества потребляемого продукта, одни сотрудники также могут быть более, а другие менее ценны для организации.

Первая группа - это высококвалифицированная, инновационная, ключевая часть персонала. На таких должностях и людях обоснованы успехи существования организации. Особенность сотрудников этой группы заключается в том, что они на протяжении длительного периода времени способны создавать высокую ценность для клиентов организации.

Вторая группа - разовые эксперты, которые также создают высокую ценность для организации, но период их воздействия на результаты организации ограничен (например, роль проектировщиков при строительстве высока, но прекращается с пуском объекта в эксплуатацию).

Третья группа - заменяемые специалисты, которые являются квалифицированными профессионалами в своей области, но в достаточной мере представлены на рынке труда или могут быть обучены силами организации.

Четвертая группа - специалисты, в избытке представленные на рынке труда или их привлечение в организацию не требует какого-либо обучения (малоквалифицированные работники).

После сегментации необходимо сформулировать ценностные предложения для того, чтобы привлечь, сохранить и добиться высокой производительности труда сотрудников каждого сегмента. Следуя маркетинговой терминологии это: бренд, продукт, цена.

Бренд - это высокий имидж организации, с которым связывают:

Продукт - это работа, должность, рабочее место, которые должны предоставлять сотруднику высокую степень свободы и автономии; интересные задачи, дающие возможность продемонстрировать свой потенциал; перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Цена - это вознаграждение за труд, в котором дополнительно к традиционным требованиям высокого оклада, премий и льгот, большое значение имеет относительная дифференциация по уровню вознаграждения с другими сотрудниками.

На основе ценностных предложений может быть сформулирована стратегия поиска и отбора персонала. До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен организации в данный момент времени. Предварительный ответ на этот вопрос дает профессиограмма, но в текущей рыночной ситуации разным организациями и даже одной организации на разных этапах развития на одну и ту же должность требуется специалисты для решения разных задач и, следовательно, обладающие разной квалификацией. В современной организации следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. В преуспевающей организации не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

Набор персонала обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы на конкурсной основе. Прежде чем выбрать информационный канал для объявления конкурсного отбора, необходимо провести классические маркетинговые операции по сегментированию рынка труда и определению целевых групп. Для этого рынок рабочей силы необходимо разбить на сегменты - группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Целевые группы должны иметь следующие общие характеристики:

Для проведения внешнего набора используются следующие средства информирования об объявлении конкурса:

Выбор информационного канала и масштабы работ по набору специалистов определяются, как правило, финансовыми возможностями организации: затраты на объявление конкурса, оплата труда специалистов, отвечающих на телефонные звонки кандидатов и проводящих личные собеседования.

Внутренним источником является внутриорганизационное должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри организации и укрепляет преданность ей. Согласно мотивационной теории ожиданий, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов организации является аспект "профессионального устаревания" кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых, но крайне опасной политикой счита ется выбор кандидатов на вакантную должность среди личных знакомых и родственников.

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников неуправленческого состава принимают на работу после, как минимум, одного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации. В то же время существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические причины. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным характеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника зачастую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень мотивации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах организации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы должны оформляться письменно с обоснованием причин.

Методы управления персоналом

Управление персоналом основано на концепции властных отношений в коммуникативной среде организации. Власть - это способность оказывать влияние на поведение людей. Использование власти в процессе управления по отношению к индивидууму, группе и организации в целом, подразумевает, что:

Концепция власти строится на взаимодействии сотрудников и групп в организации. Власть пронизывает все проявления жизнедеятельности организации, поддерживает ее структуру. У сотрудника власть может появиться в силу занимаемой должности или от личного воздействия, а также от их комбинации. Власть по должности не определяется самой должностью, а делегируется должностному лицу теми, кому оно подотчетно. Объем такой власти зависит от уровня доверия, которое должностное лицо может получить от вышестоящего руководителя. Делегированная сверху власть может быть в любое время отозвана, поэтому нет прямой зависимости между уровнем должности и объемом властных полномочий.

В отличие от власти по должности личная власть - это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Такой тип власти основан на близости целей и делегируется снизу, от подчиненных. Она может быть отобрана подчиненными, как реакция на неправильные действия. Наиболее благоприятной ситуацией является сосредоточение в одних руках личной власти и власти по должности.

Организационные основы власти по должности составляют ее источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Современная практика управления практически исключает принятие решения одним человеком. В подготовке решения принимают участие различного рода специалисты и эксперты, поэтому степень использования принятия решений как источника власти зависит от возможностей должностного лица влиять на конкретные решения на всем протяжении процесса их принятия.

Власть вознаграждения проявляется в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации трудовых усилий в форме благодарности, премии, продвижения, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает определенную степень усердия в исполнении приказов и распоряжений руководства.

Принуждение как источник власти определяет способность руководителя влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности и т.п. В основе восприятия этого источника власти лежит страх быть наказанным за невыполнение распоряжения.

Для своего функционирования организация должна располагать различного рода ресурсами, регулирование доступности которых образуют источник власти. При объективной ограниченности ресурсов разделение структуры организации на уровни позволяет высшему уровню руководства контролировать ограниченные ресурсы, укрепляя право на власть.

Власть связей строится на способности должностного лица воздействовать на подчиненных через воспринятую ими равнозначность данного лица с влиятельными людьми в организации или за ее пределами. При этом реального уровня равнозначности может не существовать, однако воспринятая подчиненными власть, связей добавляет должностному лицу влиятельности в общения с другими людьми.

К группе источников, составляющих основу личной власти, относятся: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации.

Экспертная власть не связана с определенное должностью, а определяет способность человека влиять на поведение других людей исходя из своего более высокого уровня подготовки, образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, основанной на личностных качествах и стиле руководства.

Право на власть разделяет руководителей одного уровня по способности использования властных полномочий.

Власть информации основана на возможности доступа к нужной и важной информации и умений использовать ее для влияния на подчиненных, так как позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения.

Суть использования властных полномочий в управлении персоналом заключается в единстве групповой организации и единоначалия. Властная вертикаль единоначалия (управления сверху) всегда дополняется самоуправлением снизу, что позволяет трудовому коллективу функционировать даже при временном отсутствии своего руководителя. Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства, как важный элемент деловой культуры организации.

Условно можно выделить (рис. 2.3) пять стилей руководства: либеральный, демократический, организаторский, авторитарный, компромиссный.

Либеральный руководитель придерживается позиции полного невмешательства в ход событий, отстраняется от решения как производственных, так и социальных проблем, полагаясь на самоорганизацию трудового коллектива и самостоятельность своих заместителей.

Руководитель демократического стиля стремится к максимальному учету интересов и потребностей сотрудников в ущерб достижению производственных результатов.

Организаторский стиль руководства является наиболее эффективным и максимально ориентирован на одновременный учет нужд производства и интересов сотрудников.

Для авторитарного стиля характерна ориентация на результаты предмета деятельности организации и выполнения функций подразделений при полном игнорировании интересов трудового коллектива.

Руководитель компромиссного стиля ориентирован на сохранение сложившегося порядка и системы управления, одинаково мало заботится о максимальном использовании производственного и творческого потенциала сотрудников, занят манипулированием факторов производства и человеческих отношений в коллективе.

Руководство (формальное лидерство) - это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм. Неформальное лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе взаимодействия в организации и отличается от руководства тем, что группа последователей признает личностные и физические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделает его ответственностью, а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленной цели. Право на власть приобретается неформальным лидером в ходе формирования группы последователей и реально лидер пользуется им только до того момента, пока это признается его последователями. Для этого лидеру надо найти своих последователей и постоянно демонстрировать личностные качеств и образцы поведения.

Лидерство не подменяет собой руководство, а дополняет и развивает его. Наибольший эффект может быть достигнут, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. С точки зрения групповой деятельности неформальный лидер в группе выполняет две основные функций:

К оценкам лидера добровольно и зачастую неосознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища. Зависимость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив в социально-психологическом плане эффективным средством воспитания. Эффект лидерства проявляется в проблемных ситуациях, возникающих в процессе групповой деятельности. С точки зрения достижения групповых целей лидерство может иметь как позитивное, так и негативное последствия. Выделяют два резко противоположных типа лидерства: инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный лидер - это член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации, в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер - это член группы, берущий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях. В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и разрешить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в конфликтных ситуациях, чем способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности. Однако под влиянием неудач и трудностей эмоциональный лидер может стать зачинщиком недовольства, паники, асоциального поведения группы.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления или лидерский тип, который определяется как отношения "лидер-последователь". Эффективность лидерства определяется уровнем его взаимоотношений с последователями. При наличии отношений "мастер-раб" последователь тратит свои силы во благо группы, возглавляемой, лидером, не имея практически никаких прав. Власть лидера в этом случае носит абсолютный характер и может распространяться на все вопросы жизнедеятельности группы. Эффективность групповой деятельности при таком типе отношений проявляется в способности группы в короткие сроки решать достаточно сложные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех челнов группы вокруг одного лидера. Такой тип лидерства является наиболее распространенным в современном семейном, торговом и фермерском бизнесе.

Такому типу лидерства присущи определенные недостатки, снижающие эффективность, взаимоотношений:

Более сложным рыночным структурам соответствуют иные типы лидерских отношений.

Современная социология признает, что лидерские способности можно развить, а умениям можно научиться. Лидером становятся не сразу, и этому обычно предшествует определенный тип служебной карьеры, помогающий развивать эти навыки и умения. Однако основополагающим является то, что лидерство - это не выбор навыков и умений, а качество характера, в первую очередь, готовность к риску.

Лидерство в отличие от руководства не концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а способствует тому, чтобы делались правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно должен быть и эффективным лидером, что находит отражение в их основных характеристиках.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять ", так и "карать ". Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потр ебности работника и членов его семьи.

Трудовой Кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.

Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, - 50% заработной платы, причитающейся работнику. При удержании заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено 50% заработной платы. Это не распространяется на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскания алиментов на несовершеннолетних детей, возмещения вреда, причиненного работодателем здоровью работника, и возмещения ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в этих случаях не может превышать 70%.

Установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ. Система заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного рода выплат устанавливаются:

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Тарифная система оплаты труда работников бюджетной сферы устанавливается на основе единой тарифной сетки, являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

Стимулирующие выплаты. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

Гарантии к компенсации. Гарантии - это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

Заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях:

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов:

Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника. Размер фонда оплаты труда в конкретной организации зависит от совокупности:

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

Основные цели льгот:

Льготы и привилегии могут включать в себя:

Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция - ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

Облигация - эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи - получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскание, материальная ответственность и взыскание, административная ответственность.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Размер компенсации установлен не ниже одной трехсотой величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день практического расчета включительно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.

Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.

Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка.

Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками - отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответственность в бездокументарной форме лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.

Письменный договор о коллективной материальной ответственности за причинение ущерба заключается в случае совместного выполнения работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, отпуском, перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.

Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества. До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для этого работодатель вправе создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Работник обязан дать объяснение в письменной форме причин возникновения ущерба.

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, на превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное. Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Орган по рассмотрению тру довых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.

Работник обязан возместить работодателю затраты, понесенные при направлении на обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя.

Административная ответственность и взыскании я применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30 декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершивш ее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало либо относилось к ним безразлично.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников В процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания, только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в послекризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях "Y" и "Z" мотивации персонала.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).

Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.

Принуждение - это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).

Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.

Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

Намек - это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет - это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

Чувство - это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.

Эмоции - это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть положительные (радость, удивление, удовольствие и т.п.), отрицательные (гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада и т.п.) и амбивалентные (противоречивые - ревность, соперничество, намек и т.п.).

Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:

Современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Мотивация в профессиональной деятельности

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе. Наиболее тягостным и непривлекательным является монотонный труд, например, на сборочном конвейере, при обработке алмазов и т.п., когда человек выполняет отдельные, простейшие, повторяющиеся операции, не видя конечного результата своего труда. "Творчество" в монотонной работе может проявляться только в совершенствовании отдельных движений и быстроты и точности реакций. Происходит "отчуждение труда", обедняется его содержание, что порождает неудовлетворенность и приводит к субъективному нежеланию работать. Интерес к такой работе поддерживают объективное отсутствие возможности приобщения к иному труду и материальное вознаграждение.

Интерес к труду возрастает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьезных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлеченные самой идеей труда, люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Каким бы не был труд, он всегда имеет определенный смысл и содержание. Под с мыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной или физической энергии. Содержание труда - это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей. Отсутствие смысла труда, затрат энергии на трудовой процесс ("сизифов труд" как венец человеческого несчастья) вызывает у человека психологический дискомфорт. Смирившись в силу сложившихся обстоятельств с отсутствием смысла труда, человек испытывает постоянную неудовлетворенность.

Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни. Вряд ли будет справедливым утверждение о том, что в настоящее время любой труд приносит только удовольствие. Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Однако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношением к нему человека через удовлетворение его потребностей.

Потребность - это нужда в чем-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устраненная на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. Большинство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врожденными и включают в себя физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе и т.п. Такие потребности заложены в человеке генетически. В отличие от первичных, вторичные потребности являются психологическими и обычно осознаются с социальным опытом. Учитывая, что у разных людей приобретенный социальный опыт различен, то и вторичные потребности различны и более разнообразны, чем первичные. Это, например, потребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определенной социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовлетворению духовных потребностей. К ним обычно относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определения места человека в социал ьном окружении. Австрийский ученый В. Франкл рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, оказывающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его трудовую деятельность.

Согласно В. Франклу неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую человек не всегда может осознать и сформулировать, зачастую приводит к возникновению "экстанциальной фрустрации". Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личностных особенностей человека и его воспитания. В ряде случаев неудовлетворенность потребности в смысле жизни может принимать уродливые формы стремления к богатству, власти и т.п.

Американский исследователь Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят шестнадцать мотивов. При этом их влияние не одинаково и в гораздо большей степени индивидуально. Согласно Рейсу, желания-мотивы ранжируются в следующем порядке: власть, независимость, любознательность, одобрение, порядок, экономия, честь, идеализм, общение, семья, положение в обществе., месть, любовные отношения, еда, физические упражнения, спокойствие. Несомненно, что у каждого человека указанные желания-мотивы проявляются в разной степени: кто-то стремится к власти, а кто-то, к спокойствию. Но при этом индивидуализм личности не терпит насилия, в результате чего нельзя обучить человека стремлению к экономии, если у него на первом месте желание-мотив к любовным отношениям.

Люди по-разному пытаются устранить возникающие потребности: удовлетворить их, подавлять или не реагировать на них. Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определенного поведения человека. На практике различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное вознаграждение, моральное поощрение и самоутверждение. Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определенным действиям. Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целее й. Мотив находится "внутри" человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия други х, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо делать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул - это побудительный мотив, порожденный внешними и внутренними обстоятельствами, а мотивы - это прямые причины совершения людьми определенных действии. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов. В зависимости от целей и решаемых задач мотивирование может принимать одну из двух следующих форм.

По первой форме мотивирования путем внешних воздействий на человека пробуждаются к действию определенные мотивы, которые влекут за собой те или иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для мотивирующего субъекта. Такая форма мотивирования требует знания мотивационной структуры личности и приемов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаимодействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состояться.

Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и, наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления человеком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер. Она требует гораздо больших усилий, знаний и умений для ее осуществления, но и приносит более весомые результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивирования. Однако, несмотря на отмеченное превосходство второй формы в практике управления персоналом стремятся сочетать оба приема мотивирования.

При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть его последовательных стадий.

Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность (физиологическая, психологическая, социальная) начинает "требовать" от человека определенных действий для ее устранения.

Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.

На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения:

На четвертой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.

На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществленные действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.

На шестой стадии - устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.

Реальный процесс мотивирования осложнен действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения.

Простота и прагматизм первоначальных концепций мотивации обеспечили их долгую жизнь в течение многих веков. Несомненно, что с годами они видоизменялись, но не настолько, чтобы учитывать современный уровень развития персонала и необходимость их дифференцированного применения. Одним из первых мотивационных приемов следует признать метод "кнута и пряника", упоминание о котором восходит к древним преданиям, античным мифам и Библии. Предполагаемому герою сулили на выбор "должность королевского зятя " и сокровища за результативное выполнение поручения или голову с плеч долой по причине отсутствия положительного результата. Однако наградные "пряники" предлагались лишь избранным, а большинство с благодарностью господину воспринимали сам факт сохранения на плечах собственной головы. Во времена выхода в свет книги английского экономиста Адама Смита "Исследования о природе и причинах богатства" большинство народа боролось лишь за элементарное выживание, поэтому логичен вывод С мита о том, что человек при любой малейшей возможности будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

Фредерик Тейлор, создав школу научного управления, указал на неестественность величины вознаграждения, компенсирующей затраты труда на грани голодной смерти. По Тейлору кнутом должна служить "достаточная дневная выработка", а пряником - оплата труда работников, производящих больше продукции, пропорционально их трудовому вкладу. В условиях низкой содержательности труда, авторитарного стиля руководства и отсутствия у работников условий свободной купли-продажи труда этот метод в сочетании с эффективным применением стандартизации и специализации дал на начало ХХ-го столетия действительно впечатляющие результаты. Однако с ростом среднего уровня жизни прямое использование метода "кнута и пряника" стало зачастую недостаточно эффективным, что заставило специалистов в области управления обратиться к психологическим аспектам проблемы мотивирования персонала.

Потенциальные выгоды использования в управлении персоналом психологических приемов мотивирования были достойно оценены после проведения Элтоном Мейо ряда социальных экспериментов. Предложения Мейо по изменению условий труда прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии резко снизило текучесть кадров, повлияло на моральное состояние работников и их выработку. Окончательно мнение о том, что условия труда и человеческие факторы мотивируют персонал на повышение производительности труда в большей мере, чем манипулирование вознаграждением, сложилось у Мейо после проведения им в конце 20-х годов прошлого столетия в Хоторне экспериментов по научному управлению. Выводы Э. Мейо послужили основой для нового направления в управлении - концепции "человеческих отношений". Эта концепция доминировала в управлении до середины 50-х годов, однако, не объясняла адекватно психологических мотивов побуждения к труду. Психологические теории мотивации сложились в 40-х годах и продолжают развиваться до настоящего времени.

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить причины побуждения человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают лишь некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют эффективно использовать определенные приемы мотивирования работника на конкретном рабочем месте.

Современная психология выделяет два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развить свои способности, умения и навыки. Внешняя мотивация обусловлена воздействием внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т.п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективной оказывается такая система факторов, которая одновременно влияет как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивации. Среди современных способов мотивации можно выделить:

Первые два способа являются прямыми воздействиями на личность, третий - косвенным, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов-стимулов. Отмеченные способы нашли отражение в современных теориях мотивации, которые по классификации Х. Шольца можно сгруппировать в зависимости от предмета анализа в три основных блока:

Теории первого блока анализируют определенный образ работника, его потребности и мотивы; второго - исходят из анализа структуры потребностей и мотивов личности и их проявления; третьего - изучают влияние на мотивацию внешних факторов среды.

Теории специфического представления об объекте мотивации

Классической теорией мотивации труда является концепция профессора Мичиганского университета Дугласа МакГрегора, получившая название "ХУ-теорий" и включающая в себя два противоположных представления об объекте мотивирования - человеке, теорию "X" и теорию "Y".

Теория "X" во многом отражает воззрения Ф. Тейлора и представляет человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника. Ее основные постулаты заключаются в том, что:

Следуя этой теории, в деятельности руководителя должна преобладать принудительная мотивация, основанная на страхе наказания. В качестве приемов воздействия на человека следует применять экономические методы управления: премиальная система доплат за производительность труда, система сдельной оплаты, аккордные трудовые соглашения и т.п.

Теория "Y" сложилась в 60-х годах в качестве дополнения к теории "X" и утверждает, что:

Основное практическое значение теории "Y" заключается в выводе о том, что работникам необходимо предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия. Методы и приемы мотивации, основанные на положениях теории "Y", направлены на учет и удовлетворение психологических потребностей путем воздействия на внутреннюю мотивацию (нормативная мотивация). Согласно МакГрегора "ХY - теории" необходимо применять с учетом конкретного состояния уровня сознания и мотивации сотрудников. Руководители должны создавать условия для развития группы из категории "X" в состояние "Y".

Немецкие специалисты в области управления персоналом В.Зигерт и Л. Ланг предложили одну из развернутых современных интерпретаций теории "Y" - 15 признаков мотивирующей организации труда:

Обоснование коллективных принципов мотивации дает теория "Z " профессора Калифорнийского университета В. Оучи. Эта теория близка по своей направленности к теории человеческих отношений, учитывает специфику японской модели менеджмента и предполагает, что мотивирование работников должно исходить из ценностей "производственного клана" - организации как одной большой семьи. Эти ценности формируют у сотрудников отношения доверия, солидарности, преданности коллективу и его целям, удовлетворенности работой, корпоративной психологии, производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Отличительными признаками корпорации такого рода являются: пожизненный найм работников, создающий твердые гарантии занятости и условия сопричастности к стратегии организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основанный на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота об экономических и социальных потребностях работников; регулярное присутствие руководства на рабочих местах; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой морально-психологической обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Основные положения теории "Z " во многом соответствуют опыту мотивации персонала транснациональной корпорации IBM, но делают больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказе от принципов индивидуализма, использовании патриархальных традиций и ценностей.

Трудовой коллектив современной организации состоит из разнородных групп, к которым применимы положения всех трех теорий "X", "Y" и "Z" (рис.2.4), при творческом использовании которых можно достичь существенных практических результатов мотивации труда персонала.

Внутриличностные (содержательные) теории мотивации

Одной из основополагающих классических внутриличностных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная Абрахамом Маслоу. В основу своей теории Маслоу положил следующие идеи и предпосылки:

Любой человек обладает целым комплексом ярко выраженных потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Маслоу указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время для того, чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, вовсе не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в социальном окружении задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

Физиологические потребности. Эта группа включает в себя потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п., удовлетворение которых необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. В организационном окружении они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных санитарно-гигиенических и организационных условиях труда и т.п. Если в поведении работника доминируют эти потребности, то он мало интересуется смыслом и содержанием труда, а заботится главным образом о его оплате и условиях.

Потребности в безопасности. В этой группе нашли отражение и физическая (охрана труда и техника безопасности, профилактика профессиональных заболеваний), и экономическая (материальное вознаграждение и социальная гарантированная занятость, социальное страхование по старости и в случае заболевания) безопасность. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, отражает желание сохранить достигнутое положение, в том числе уровень заработной платы и различных компенсаций и льгот, защитить себя от опасностей, травм, потерь или лишений. В организации гарантии удовлетворения ряда таких потребностей зафиксированы в некоторых регламентах управления (философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре и т.п.), поддерживаются профсоюзами и органами общественного самоуправления.

Социальные потребности. Потребности этой группы ориентируют на общение и эмоциональные связи с другими; дружбу, любовь, принадлежность к группе. Они приобретают поведенческую значимость после того, как будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности. В организационном окружении это выражается в создании формальных и неформальных групп, схем и способов взаимодействия. Сотрудники с выраженными установками на удовлетворение социальных потребностей рассматривают свой труд как часть совместной деятельности, а руководство такими людьми должно носить характер дружеского партнерства.

Потребности в уважении (признания и самоутверждения). Эта группа потребностей отражает желания людей быть способными, компетентными, уверенными в себе, а также в признании и уважении со стороны окружающих, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебно-профессиональном продвижении. В организационном окружении человек чувствует себя комфортно, если ему адресуются заслуженные знаки общественного признания: похвала, официальные благодарности и награды, почетные звания и т.п.

Потребности в самореализации (самовыражении). Это потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе: познавательные, эстетические и т.п. потребности. Потребности этой группы отражают наиболее высокий уровень проявления человеческой активности, по своему характеру более индивидуальны, чем другие. Люди с ярко выраженной потребностью в самовыражении открыты к восприятию себя и окружения, созидательны, независимы, для их эффективного управления надо стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения поставленных задач, привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей вытекают конкретные практические выводы. В управлении персоналом необходимо, в первую очередь, создать условия для удовлетворения потребностей низших уровней: в хорошей заработной плате, безопасности труда, гарантии занятости и т.п. Только после удовлетворения этих потребностей можно использовать более высокие мотивы: делегирование полномочий, выражение социального признания, присвоение почетных званий и т.д.

Важным для практики управления является вывод Маслоу о динамике потребностей и способе их актуализации: по мере удовлетворения более низких потребностей происходит актуализация более высоких устремлений. Так, если сотрудник в данный момент времени озабочен проблемами сохранения рабочего места и уровня вознаграждения, то после обретения уверенности в завтрашнем дне можно рассчитывать на актуализацию у него социальных и иных более высоких потребностей.

Руководитель должен учитывать также важное значение принципа достаточности удовлетворения потребностей, так как человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей в деньгах, друзьях, безопасности и т.п. Лишь в том случае, когда уровень удовлетворения конкретной потребности принимается работником как достаточный, у него начинают проявляться более высокие потребности.

Несмотря на практические успехи применения в управлении теории Маслоу, необходимо учитывать, что предложенная им иерархия потребностей существует далеко не у всех людей. Так, у бедных художников и актеров нередко доминирует потребность к самореализации; молодая женщина может потратить месячный заработок на эффектный, но не практичный наряд, не являющийся предметом необходимости и т.п. Аналогичная картина наблюдается в среде ученых, в которой В.А. Ядов выделяет три группы по типам мотивации:

Кроме того, необходимо учитывать, что у большинства людей могут одновременно мотивироваться несколько групп потребностей, причем нередки случаи, когда при ярко выраженной доминирующей какой-либо потребности, действия человека стимулируются не только ее воздействием.

Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу практически полностью отражают организационное поведение среднего западного человека, близки, понятны и эффективны в условиях крайнего индивидуализма американского и мягкого индивидуализма западного европейского менеджмента. Однако, характерная для японской школы менеджмента коллективная организация труда и управления ориентирована на удовлетворение социальных потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении. По этой причине мотивационная стратегия японского менеджмента ориентируется на высшие уровни пирамиды потребностей, а именно потребности уважения и самореализации.

Признавая определенную ценность теории Маслоу и используя его идеи, американский исследователь К. Альдерфер предложил теорию потребностей существования (Existence), отношений (Relatedness), роста (Growth) - теория ERG, которая является уточнением и развитием теории иерархии потребностей. Отмечая в последней недостаточную, по его мнению, четкость различения некоторых групп потребностей, Альдерфер предложил три класса (группы) потребностей:

В отличие от А. Маслоу К. Альдерфер допускает мотивирующие воздействия потребностей при движении как в возрастающем, так и обратном направлениях. Пытаясь установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, Альдерфер выделил семь зависимостей такого рода.

Потребность во власт проявляется в желании влиять на поведение других людей, контролировать их действия, но в то же время в готовности отвечать за действия других. Эта потребность положительно влияет на эффективность управления, так как лица с выраженной потребностью во власти обладают высоким самоконтролем, увлечены делом и более преданы своей организации.

Потребность в успехе проявляется у разных людей в неодинаковой мере. Ее обладатель предрасположен к автономии, готов нести личную ответственность за результаты своей работы, отличается большой организованностью, способностью предвидеть ситуацию и планировать свои действия. Такие люди требуют постоянной информации о конкретных результатах своей работы, но они получают удовлетворение не столько от вознаграждения за труд, сколько от процесса труда и успешного его завершения. Потребность в успехе поддается развитию и ее можно использовать для повышения эффективности деятельности, устанавливая работникам с ярко выраженной такой потребностью соответствующие задания.

Потребность в принадлежности оказывает большое влияние на организационное поведение, ориентирована на коллективизм, высокий уровень социального взаимодействия и комфортные межличностные отношения.

В качестве четвертой (компилированной) потребности возникает потребность избегать препятствий и противоречий в реализации трех вышеназванных потребностей, например, рисковых ситуаций, способных лишить человека власти или группового признания.

Применительно к управленческому персоналу теория МакКлелланда выделяет три типа менеджеров:

Основываясь на результатах социологических исследований Фредерик Герцберг на стыке 50-х и 60-х годов выдвинул теорию двух факторов. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены, которые сами по себе не вызывают неудовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается как должное, то нет и удовлетворенности. К числу гигиенических факторов Герцберг отнес: отношение с коллегами, руководством и подчиненными; нравственный климат в организационном окружении; фиксированное вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда, стабильность рабочего места.

Вторую группу составили факторы мотивации (фрустраторы или мотиваторы), которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивирования и трудовых достижений. Эти факторы стимулируют сотрудников на эффективную деятельность и к их числу относят: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностное продвижение, возможности самореализации.

По мнению Герцберга удовлетворенность работой вызывают только те мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность, поэтому можно сделать следующие выводы:

Главный практический вывод из теории двух факторов состоит в том, что на практике следует дифференцированно и весьма осторожно подходить к вопросу использования различных мотиваторов и, когда потребности низшего уровня у персонала достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы, как на основополагающие. В то же время не следует тратить силы и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников. При выборе способа мотивирования необходимо учитывать, что нередко люди заняты неинтересным для них делом. Поэтому следует не человека подстраивать под работу, используя приемы мотивирования, а работу под конкретного человека.

Позитивный опыт использования положений теории двух факторов Ф. Герцберга в программах по обогащению труда свидетельствует о следующем:

Соотношение групп потребностей в содержательных теориях мотивации показано на рис. 2.5.

Процессуальные теории мотивации

Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, который исходил из утверждения, что поведение работника представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.

У каждого человека в процессе обучения и профессиональной деятельности формируются два мотива: стремление к успех - $$М_у$$, и к избеганию неудач - $$М_н$$, в которых проявляется стремление личности к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо этих мотивов, на поведение человека влияют две ситуационные переменные:

Привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по выражению:

что свидетельствует о зависимости снижения привлекательности успеха с ростом его вероятности. Действительно, зачем привносить в коллективный труд максимум личных усилий, если заранее известно, что этот труд будет вознагражден без учета личного вклада.

Силу - $$С_у$$ мотивации стремления к успеху можно выразить как:

Учитывая, что произведение $$В_у * П_у$$ принимает максимальное значение при вероятности успеха, равной 0,5 , именно в этом случае будет максимальным и стремление к успеху ( $$С_у = С_у max $$ ).

Любая конкретная ситуация связана с одновременной активизацией обоих мотивов $$М_у$$ и $$М_н$$, а сумма вероятности ожидания успеха $$В_у$$ и неудачи $$В_н$$ равна 1, так как, например, при полном успехе $$В_у = 1$$ соответственно $$В_н = 0$$. Тогда $$В_н = 1 - В_у$$ вероятность неудачи.

Согласно Аткинсона сотрудники в большей степени ориентированные на успех ( $$М_у > М_н$$ ), предпочитают выполнять задания средней сложности, когда ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. Лица, сознательно рискующие ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи.

Теория трудовой мотивации Аткинсона дает понимание и возможность учета в практике управления персоналом факторов стремления к успеху. Особенности личности в части склонности к риску ради высокой награды в случае удачи позволяют таким людям выполнять сложные задания по поиску нетипичных и нетрадиционных решений. Несклонным к риску натурам целесообразно поручать задания с жестко регламентированными сроками исполнения, но с прогнозируемыми результатами.

Среди процессуальных теорий мотивации заметное место занимает разработанная в 60-х годах теория справедливости (равенства) Стейси Адамса. Основная идея Адамса заключается в том, что человек субъективно соотносит полученное вознаграждение к затраченным усилиям, а затем сравнивает полученное отношение с вознаграждением других лиц, выполнявших аналогичную работу. Человек удовлетворен оценкой своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

вознаграждение/ личный вклад= вознаграждение/вклад коллеги

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у нормального индивида при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Под воздействием психологического напряжения возникают определенные поведенческие реакции, направленные на устранение неравенства и несправедливости:

В корне неверным является широко распространенное в управленческой среде мнение о том, что неравенство подталкивает человека к повышению эффективности деятельности, а состояние равенства демотивирует людей добиваться высоких результатов. Равенство плохо лишь тогда, когда низок общий уровень исполнения, и оно способствует сохранению этого низкого уровня.

Теория Адамса позволяет рекомендовать некоторые приемы для повышения эффективности управления персоналом:

Достаточно простая и удобная для практического использования теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает весьма важный аспект мотивации - ее зависимость от ранее приобретенного опыта человека. Скиннер считает, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобных ситуациях в прошлом. Так, с учетом приобретенного опыта человек старается принимать на себя те задания, выполнение которых раньше давало ему положительные результаты, и избегать тех заданий, выполнение которых сопровождалось негативными результатами. Детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Б. Скиннера, разработал У. К. Хамнер:

Ряд новых положений в общую концепцию управления персоналом вносит теория ожиданий В. Врума, которая во многом обязана разработкам Курта Левина, выполненным в 30-х годах. Теория ожиданий объясняет причины выбора человеком определенной линии поведения, рассматривая процесс взаимодействия трех переменных: усилие, исполнение, результат. Усилие рассматривается как следствие и результат мотивации. Исполнение - это следствие взаимодействия усилия, личных возможностей и состояния среды. В этом случае результатом является функция, зависящая от исполнения и от степени желания индивида получить результат определенного вида.

Результат в теории ожиданий может выступать на двух уровнях. Первый уровень - это собственно результат выполнения работы, поддающийся измерению: количество и качество произведенного продукта, затраты времени и т.п. Второй уровень образуют те последствия для человека, которые обусловлены достижением результатов первого уровня: поощрение или наказание со стороны руководства или организационного окружения.

Ожидание отражает представление индивида о том, к каким результатам приведут его действия. Оки основано и зависит от предыдущего опыта, результатов анализа возможности успеха или неудачи, уровня подготовки, знания своих возможностей и т.п. Если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, то ожидания равны нулю. В случае уверенности в том, что исполнение и результаты полностью определяются его усилиями, ожидание принимается равным единице.

Теория Врума оперирует двумя группами ожиданий:

Первая группа ожиданий отражает представления индивида о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня, т.е. выполнение работы. Если по мнению человека количественные и качественные результаты работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожиданий стремится к 1. В иных случаях она варьируется в диапазоне от 0 до 1. Ожидания второй группы отражают представления человека о том, насколько зависят последствия выполненной работы (вознаграждение, порицание и т.д.) от уровня ее исполнения. Количественная оценка ожиданий второго уровня также варьируется в пределах от 0 до 1.

Третьей ключевой категорией в теории ожиданий является валентность, которая отражает приоритеты для человека тех или иных результатов, насколько они желательны, привлекательны или, наоборот, неудобны.

Высокая положительная оценка результата соответствует положительной валентности, нежелательная - отрицательной. Валентность может быть равной нулю, если человек безразлично относится к конкретному результату. Количественно валентность одних и тех же результатов существенно различается у разных людей. В зависимости от личности индивида и внешней ситуации денежное вознаграждение может иметь очень большое значение, быть безразличным и даже иметь отрицательную значимость. Важным является положительная валентность обобщенного результата, несмотря на отрицательные валентности некоторых частных результатов действий индивида.

Теория ожиданий объясняет ход процесса мотивации человека к действиям, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых после выполнения работы. Модель ожиданий Врума можно представить следующей схемой, описываемой тремя выражениями.

Расчеты по формуле 3 следует начинать с конца. Готовность прилагать усилие определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), а затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства ( $$Р1$$ ) позволяют достичь конечной цели (результат $$Р1$$ или $$Р2$$ ). Далее работник оценивает также вероятность того, что его действия позволят достичь результата 1 (ожидание, что $$Д1$$ приведет к $$Р1$$ ), и, наконец, дает общую оценку того, насколько его возможные действия способны привести к достижению цели.

Из основных положений теории ожиданий Врума вытекает ряд практических рекомендаций:

Теория постановки целей (Э. Лок, Т. Рейен, Г.Латэм) исходит из утверждения, что поведение индивида определяется поставленными перед собой целями и именно ради достижения этих целей он совершает определенные действия. В данном случае постановка целей рассматривается как осознанный процесс, а осознанные цели и намерения лежат в основе определенного поведения человека.

Согласно базисной модели процесс постановки целей начинается с осознания и оценки индивидом конкретного события в организационном окружении. В результате он определяет для себя цели своих будущих действий и осуществляет эти действия, выполняя определенную работу, достигая запланированного результата и получая в итоге удовлетворение.

Между характеристиками целей и исполнения существует достаточно тесная зависимость, которая, однако, не выявляет непосредственного влияния характеристики цели на количество и качество труда. Зачастую это влияние выражается в готовности затрачивать определенные усилия для достижения поставленной цели. Результативность выполняемой работы согласно теории постановки целей существенно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность цели отражает уровень квалификации, знаний и умений, необходимого для ее достижения. Известна непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цель ставит перед собой индивид, тем более высоких результатов он достигает. Но при этом необходимо учитывать и реалистичность целей, так как усложнение целей, хотя и оправданно, но способствует повышению эффективности деятельности только до определенного предела сохранения шансов достижения цели.

Специфичность цели отражает четкость постановки и определенность цели. Широта цели, ее расплывчатость аналогичны отсутствию цели, а чрезмерное сужение целей негативно сказывается на результатах деятельности, т. к. важные аспекты работы могут при этом выпасть из поля зрения индивида.

Приемлемость цели определяет тот предел, до которого индивид воспринимает цель как свою собственную. Она напрямую зависит от того, воспринимается ли цель как достижимая, и какие выгоды приносит ее достижение. Если индивид не приемлет цель, то сложность и специфичность цели будут слабо влиять на результативность выполняемой работы.

Приверженность цели выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Она может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

Теория постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию, дополнительно воздействуя на исполнение. Если работник не видит результатов своего труда, то снижается привлекательность поставленной цели. Работник должен быть удовлетворен результатом своего труда, что положительно влияет на мотивацию выполнения последующих задач.

Удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяются внутренними и внешними по отношению к индивиду процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворению, определяют, как человек сам оценивает полученный результат с точки зрения соответствия поставленной цели. Внешние процессы - это реакция организационного окружения на результаты труда индивида.

Практическая трудность использования теории постановки целей в управлении персоналом заключается в том, что:

Одним из современных направлений в мотивации персонала является концепция партисипативного управления, которая исходит из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. Партисипативное управление, как участие во внутриорганизационных процессах, выходящих за рамки компетенции индивида, может быть реализовано по следующим направлениям:

Способы и приемы мотивирования сотрудников на достижение высоких результатов труда получили практическое воплощение в методах управления персоналом.

Разрешение конфликтных ситуаций и трудовых споров

Бесконфликтное организационное окружение лишено права на активное существование. Как полное отсутствие стрессов означает с точки зрения Г. Селье смерть личности, так и отсутствие каких-либо конфликтных ситуаций свидетельствует о полном творческом застое в трудовом коллективе. По этой причине конфликтные ситуации как инициаторы стресса можно рассматривать с позиций как положительного (активизирующего), так и отрицательного (дестабилизирующего) влияния на организационное окружение. Несомненно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения. Это повышает эффективность процесса коллегиального принятия решений, дает возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден. Скрытый, "тлеющий" конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллективе, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения.

Установлено, что около 80% производственных конфликтов имеют социально-психологическую основу и, как правило, перерастают из открытых в скрытые, межличностные, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. В результате напряжение не устраняется даже при безупречно отрегулированной деловой части конфликта, а лишь переносится в другую зону организационного взаимодействия.

Понятие конфликта (конфликтной ситуации) имеет множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как "отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного ".

Итак, конфликт может быть функциональным и служить повышению эффективности организации и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности совместной деятельности. Роль конфликта в организационном поведении и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины ее возникновения, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей.

Причины конфликтов

Исходя из латинского корня слова "конфликт", его дословный перевод звучит как "столкновение" и конфликт возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы, а принятие однозначного решения затруднено. Чем больше возможных вариантов принятие решения и критериев их эффективности, тем резче столкновение и глубже конфликт.

Даже при всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать то, что, разрешая конфликтную ситуацию, человек склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Кроме того, моноказуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать из поля зрения сопутствующие мотивы.

У любого конфликта обычно имеется несколько причин, среди которых выделяют как общие:

Распределение ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые, временные и иные ресурсы любой, даже лидирующей на рынке организации носят ограниченный характер. Решение о распределении ограниченных объемов ресурсов между их пользователями принимает руководство организации (подразделения). Ограниченность ресурсов ведет к неравноценному распределению их объемов между отдельными производственными группами (принцип "Всем сестрам по серьгам" - уравниловки в распределении, применим крайне редко). Учитывая, что, независимо от вида ресурса, каждая группа желает получить его не меньше, а больше, конфликты по причине неравноценного распределения ресурсов практически неизбежны.

Взаимозависимость задач. Совместная деятельность в организационном окружении во многих случаях ставит отдельного сотрудника или производственную группу в прямую или косвенную зависимость от принимаемого решения или результата труда другого человека или группы. По этой причине при неадекватной работе отдельного человека или подразделений взаимозависимость задач становится причиной конфликтной ситуации. Возникновению таких ситуаций во многом способствуют недостатки организационных структур управления: в линейных структурах - иерархическая зависимость уровней управления, в функциональных - узкая специализация функций управления и противоречия задач линейных и функциональных подразделений, в матричных - нарушение принципов единоначалия и т. п.

Различия в целях. Возможность возникновения конфликтных ситуаций возрастает с повышением сложности структуры управления и ростом числа специализированных подразделений. Барьеры между специализированными функциями управления приводят к росту приоритета целей подразделений над общими целями организации, что может служить причиной групповых конфликтов.

Различия в представлениях и ценностях. Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя и т.п.

Различия в деловой культуре, манере поведения и жизненном опыте. Известно, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, возрасте, социальном положении, уровне жизни и т.п. снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в организационном окружении. Кроме того, индивидуальные особенности характера, воспитания, предыдущего социального опыта зачастую не соответствуют философии организации, принципам взаимодействия и служат причинами конфликтов.

Неудовлетворительные коммуникации. Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении являются как причинами, так и следствиями конфликтов. Такие причины могут иметь объективную основу, учитывая действие информации как одного из источников власти и воздействие закона расщепления управленческой информации. Однако, чаще всего, неудовлетворительные коммуникации возникают по причинам неэффективного руководства, низкой деловой культуры, подковерной борьбы за лидерство и т.п.

Типизация конфликтов

Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к двум группам: производственные и личностные, среди которых превалируют:

Мотивационные конфликты. В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях "недогрузка " в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта, также как и "перегрузка ", которая не всегда имеет ожидаемое признание.

Конфликты коммуникаций. Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением.

Конфликты власти и безвластия. Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктивной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руководства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты.

Внутриличностный конфликт. Одной из наиболее распространенных форм такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречивые требования, даются противоречивые задания или требуют взаимоисключающих результатов. Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т.п.).

Межличностный конфликт. Такой конфликт наиболее распространен, но в различных организационных окружениях проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт такого типа характерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий индивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производственных задач руководитель начинает применять непопулярные меры административного воздействия.

Межгрупповой конфликт. Такой конфликт характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответствия целей линейных и функциональных подразделений, разных критериев оценки результатов труда, узости специализации и т.п. Среди неформальных групп такие конфликты могут возникать по причинам соперничества лидеров. Характерным межгрупповым конфликтом является непрекращающаяся борьба между профсоюзами и администрацией.

Управление конфликтными ситуациями

В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

Различают структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят:

Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т.п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т.п.

Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнителя устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

Структурирование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических, целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное - это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения конфликта необходимо:

В практике разрешение конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии (рис. 2.6):

Партнерство - ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение общих интересов.

Напористость - реализация собственных интересов, достижение собственных целей.

Внутри этих двух стратегий существуют пять основных тактик поведения:

Избегание (низкие значения напористости и партнерства одновременно) - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным.

Уступка или приспособление (низкое значение напористости при высоком стремлении к партнерству) - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями.

Противоборство или соперничество (высокое значение напористости при низком значении партнерства) - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера.

Компромисс (средние значения напористости и партнерства) - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает.

Сотрудничество (высокие значения напористости и партнерства) - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения.

Тактика сотрудничества позволяет достичь наиболее эффективных решений при сохранении дружеских отношений. Однако специалисты-психологи утверждают о необходимости использования всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной ситуации.

Под индивидуальным трудовым спором Трудовой Кодекс РФ понимает "неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров ". Факт расторжения прежних трудовых отношений с работником или отказ от заключения трудового договора со стороны работодателя не является основанием для уклонения от рассмотрения трудового спора. Индивидуальные трудовые споры рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами.

Такие комиссии образуются по инициативе работников и (или) работодателей на паритетных началах. Представители работников избираются в комиссию общим собранием (конференцией) работников организации или делегируются представительным органом работников с последующим утверждением общим собранием. Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. Комиссия по трудовым спорам избирает из своего состава председателя и секретаря комиссии, имеет свою печать, а организационно-технически обеспечивается работодателем. В крупных организациях решением общего собрания работников такие комиссии могут быть организованы в структурных подразделениях организации.

Работник может обратиться в комиссию в трехмесячный срок со дня обнаружения им факта нарушения своего права. Комиссия по трудовым спорам рассматривает индивидуальный трудовой спор, если работник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласие путем переговоров с работодателем.

Комиссия обязана зарегистрировать поступившее заявление работника и рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи заявления. Спор рассматривается при обязательном присутствии работника или уполномоченного им представителя, если работник письменно не заявил о своем желании рассмотреть спор без его участия. Если работник дважды не явился на заседание комиссии по рассмотрению его заявления о трудовом споре, то комиссия вправе снять с рассмотрения заявление работника. Такое решение комиссии не лишает работника права повторной подачи в пределах установленного срока заявления о рассмотрении трудового спора.

Комиссия вправе вызывать на свое заседание свидетелей, экспертов, а работодатель обязан по запросу комиссии предоставить в установленные сроки необходимые документы. Заседание комиссии считается правомочным, если на нем присутствовали не менее половины членов как со стороны работников организации, так и со стороны работодателя. Протокол заседания комиссии заверяется подписью председателя или его заместителя и печатью комиссии.

Комиссия принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании ее членов. В решении обязательно освещается его суть и обоснование со ссылками на нормативные правовые акты, а также приводятся результаты голосования. Комиссия в течение трех дней со дня принятия решения вручает заверенные копии решения работнику и работодателю.

Решение комиссии может быть обжаловано в десятидневный срок, по истечении которого решение становится обязательным для исполнения в течение трех дней. При неисполнении решения комиссии в установленный срок работнику выдается удостоверение, являющееся исполнительным документом. На основании удостоверения, предъявленного к исполнению в течение трехмесячного срока, решение комиссии приводится в исполнение судебным приставом в принудительном порядке.

Комиссия не выдает работнику удостоверения, если работодатель или работник обратились в установленный срок с заявлением о перенесении трудового спора в суд. Основаниями для такого переноса трудового спора могут являться: задержка комиссией рассмотрения заявления работника на более, чем установленный десятидневный срок, или обжалование решения комиссии как работником, так и работодателем в десятидневный срок со дня вручения им копии решения комиссии.

В судах рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлениям работника, работодателя или профессионального союза, защищающего интересы работника, при несогласии с решением комиссии или при обращении в суд, минуя комиссию, а также по заявлению прокурора, если решение комиссии не соответствует законам или иным нормативным правовым актам. Суд принимает к рассмотрению заявления:

Непосредственно в судах рассматриваются также индивидуальные трудовые споры:

Работник вправе обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня обнаружения им нарушения своих прав, а по спорам об увольнении - в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении или выдачи трудовой книжки. Работодатель имеет право обратиться в суд по спорам о возмещении работником вреда, причиненного организации, в течение одного года с момента обнаружения факта нанесения работником ущерба организации.

При вынесении решений по трудовым спорам в пользу работников суд в соответствии со статьей 394 Трудового Кодекса РФ обязует работодателя возместить работнику причиненный материальный ущерб. В случае увольнения без законного основания или с нарушением установленного порядка увольнения либо незаконного перевода на другую работу суд может по требованию работника вынести решение о возмещении работнику денежной компенсации причиненного морального вреда. Размер компенсации устанавливается судом.

Коллективный трудовой спор - это неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии в организации актов, содержащих нормы трудового права.

Правом выдвижения требований работодателю обладают работники, профессиональные союзы и их объединения или иные представители, избираемые работниками. Работники вправе выдвигать свои требования работодателю на соответствующих собраниях, если на них присутствовало не менее половины работающих (на конференции - не менее двух третей избранных делегатов). Требования работников излагаются в письменной форме и направляются работодателю.

Моментом начала коллективного трудового спора является день сообщения решения работодателя об отклонении всех или части требований работников или несообщения работодателем своего решения в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований работников. Датой начала коллективного спора может служить дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров.

Порядок рассмотрения коллективных трудовых споров содержит следующие процедуры:

Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. Если стороны трудового спора не достигли согласия в примирительной комиссии, то рассмотрение спора продолжается с участием посредника, а далее в арбитраже. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.

Примирительная комиссия создается соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников в срок до трех рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон трудового спора на равноправной основе. Необходимые условия для работы комиссии создает работодатель.

Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа об ее создании. Этот срок может быть продлен по взаимному согласию сторон. Решение по трудовому спору принимается комиссией по соглашению сторон, оформляется протоколом, имеет для сторон трудового спора обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые устанавливаются примирительной комиссией.

Если согласия сторона в примирительной комиссии не было достигнуто, то после составления комиссией протокола разногласий стороны трудового спора могут в течение трех рабочих дней пригласить посредника. Рассмотрение трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи дней со дня его приглашения и завершается принятием сторонами трудового спора согласованного решения в письменной форме, или составлением протокола разногласий.

При наличии продолжающихся разногласий стороны формируют трудовой арбитраж, который представляет собой временно действующий орган по рассмотрению трудового спора. Такой арбитраж создается в срок не позднее трех рабочих дней со дня окончания рассмотрения спора примирительной комиссией или с участием посредника. Состав, регламент и полномочия арбитража оформляются соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Служба по урегулированию коллективных трудовых споров - это система государственных органов (подразделений), формируемых в составе федерального органа исполнительной власти по труду, соответствующих органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, предназначенная для содействия в разрешении коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них.

В состав полномочий Службы входит:

Для работников Службы установлено право при предъявлении удостоверения установленного образца беспрепятственного посещения организации в целях урегулирования коллективного трудового спора, выявления и устранения причин, порождающих эти споры.

Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения спора, то работники или их представители в соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации вправе приступить к организации забастовки. Представители работодателя не вправе организовывать забастовки и принимать в ней участие. Участие работников в забастовке является сугубо добровольным. Лица, принуждающие работников к участию или к отказу от участия в забастовке несут дисциплинарную, административную или уголовную ответственность.

Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации (обособленного подразделения) по предложению представительного органа работников, ранее уполномоченного работниками на разрешение коллективного трудового спора. Собрание (конференция) работников считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников (делегатов). Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины работников, присутствующих на собрании. При невозможности проведения собрания работников представительный орган работников имеет право утвердить свое решение, собрав подписи более половины работников организаций в поддержку проведения забастовки.

После пяти дней работы примирительной комиссии по урегулированию коллективного трудового спора может быть однократно объявлена одночасовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня. Далее работодатель в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней предупреждается о начале предстоящей забастовк. В решении об объявлении забастовки указываются:

Работодатель предупреждает о предстоящей забастовке Службу по урегулированию коллективных трудовых споров. В период проведения забастовки стороны коллективного трудового спора обязаны продолжать разрешение этого спора путем проведения примирительных процедур.

В соответствии со статьей 55 Конституции Российской Федерации являются незаконными и не допускаются забастовки:

Участие в забастовке не может рассматриваться как нарушение трудовой дисциплины и служить основанием для расторжения трудового договора, за исключением случаев неисполнения обязанности прекратить забастовку по решению суда о признании забастовки незаконной. Забастовка при наличии коллективного трудового спора признается незаконной, если она была объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных Трудовым Кодексом Российской Федерации.

На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место, работы и должность, а не участвующие в забастовке, но в связи с ее проведением не имеющие возможности выполнять свою работу и заявившие в письменной форме о начале в связи с этим простоя, имеют право на оплату простоя не по вине работника.

Контрольные вопросы

Темы докладов и рефератов