Модели зрелости процессов домена Планирование и организация

РО 1. Разработка стратегического плана развития ИТ

Управление процессом "Разработка стратегического плана развития ИТ" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ поддержка или расширение корпоративной стратегии и требований управления при условии прозрачности в отношении преимуществ, затрат и рисков и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Стратегическое планирование ИТ не ведется. У руководства нет понимания того, что стратегическое планирование ИТ необходимо для достижения бизнес целей.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Потребность в стратегическом планировании ИТ осознана руководством ИТ. Планирование ИТ ведется по мере необходимости в ответ на специфические бизнес требования. Вопросы стратегического планирования ИТ изредка обсуждаются на заседаниях руководства ИТ. Настройка приложений и технологий под потребности бизнеса является реакцией на внешнее воздействие, а не на основании корпоративной стратегии. Оценка стратегического риска не формализована и осуществляется от проекта к проекту.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Стратегическое планирование ИТ ведется совместно с бизнес менеджментом по мере необходимости. Обновление ИТ планов происходит по запросам руководства. Стратегические решения принимаются применительно к конкретным проектам без согласования с общей корпоративной стратегией. Риски и выгоды от основных стратегических решений понимаются интуитивно.

3. Определенный

Разработана политика, определяющая когда и как осуществлять стратегическое планирование ИТ. При стратегическом планировании ИТ применяется структурированный подход, который документально оформлен и известен всем сотрудникам. Процесс планирования ИТ разумно обоснован и обеспечивает рациональное планирование. Однако вопрос реализации данного процесса оставлен на усмотрение отдельных руководителей и отсутствуют процедуры его проверки. Общая стратегия развития ИТ включает единообразное определение рисков, которые организация готова принять в качестве новатора или последователя в применении новых технологий. Стратегии развития финансовых, технических и кадровых ресурсов в области ИТ все больше влияют на закупки новых программных продуктов и технологий. Вопросы стратегического планирования обсуждаются на заседаниях руководства бизнеса.

4. Управляемый и измеряемый

Стратегическое планирование ИТ является стандартной практикой и любые исключения отмечаются руководством. Стратегическое планирование ИТ является четко определенной функцией руководства, при этом ответственность возложена на руководителей высшего звена. Руководство может осуществлять мониторинг процесса стратегического планирования ИТ, принимать взвешенные решения на его основе и измерять (оценивать) его эффективность. Осуществляется разработка как текущих, так и долгосрочных планов, которые при необходимости обновляются. Стратегия развития ИТ и общая корпоративная стратегия становятся все более скоординированными в результате рассмотрения бизнес-процессов, возможных выгод и более эффективного применения приложений и технологий посредством реинжиниринга бизнес-процессов. Имеется хорошо определенный процесс рационального применения внутренних и внешних ресурсов, необходимых для разработки и эксплуатации систем.

5. Оптимизированный

Стратегическое планирование ИТ является документально оформленным, реально осуществляемым процессом, постоянно учитывающим цели бизнеса и приводящим к ощутимой отдаче от инвестиций в ИТ. Вопросы риска и выгод непрерывно корректируются в процессе стратегического планирования ИТ. Разрабатываются и постоянно обновляются долгосрочные реалистичные планы с тем, чтобы отразить изменения в информационных технологиях и новые разработки, связанные с бизнесом. Ведется сравнительный анализ на соответствие понятным проверенным отраслевым нормам; этот анализ интегрирован с процессом формирования стратегии. Стратегический план включает в себя ответ на вопрос о том, как развитие новых технологий может способствовать созданию новых возможностей для развития бизнеса и повышению конкурентоспособности организации.

РО 2. Определение информационной архитектуры

Управление процессом "Определение информационной архитектуры" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ гибкий подход при соответствии требованиям, предоставление достоверной и непротиворечивой информации, а также тесная интеграция приложений и бизнес процессов и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Не осознается важность информационной архитектуры для данной организации. В организации отсутствуют знания, опыт и ответственность, необходимые для ее разработки.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Руководство признает необходимость информационной архитектуры. Разработка компонентов информационной архитектуры осуществляется от случая к случаю. Определения относятся скорее к данным, чем к информации и обусловлены предложениями поставщиков приложений. Информирование заинтересованных сторон о необходимости информационной архитектуры проводится непоследовательно и бессистемно.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Развивается процесс формирования информационной архитектуры. Некоторыми сотрудниками соблюдаются, хотя и неформальные и интуитивные, процедуры. Персонал приобретает навыки в результате практического опыта и многократного применения методов и приемов. Разработка компонентов информационной архитектуры осуществляется отдельными сотрудниками на основе тактических требований.

3. Определенный

Важность информационной архитектуры осознана и признана, назначены ответственные за ее реализацию и об этом информированы заинтересованные стороны. Соответствующие процедуры, инструментальные средства и методы, пусть и несложные, стандартизированы, документально оформлены и являются частью процесса неформального обучения. Разработаны базовая политика в отношении информационной архитектуры, включая некоторые стратегические требования, однако соблюдение политик и стандартов реализуется непоследовательно. Учреждена формально определенная функция (группа) администрирования данных, устанавливающая внутрикорпоративные стандарты и начинающая информировать руководство о внедрении и использовании информационной архитектуры. Начинают применяться автоматизированные инструментальные средства управления данными, однако процессы и правила их использования определяются предложениями поставщиков программных средств базы данных. Разработан формализованный план обучения, но передача опыта все еще основана на индивидуальной инициативе.

4. Управляемый и измеряемый

Разработка и реализация информационной архитектуры полностью поддерживается формализованными приёмами и методами. Введена отчетность в отношении эффективности разработки данной архитектуры, проводится измерение степени ее реализации. Широко используются вспомогательные автоматизированные инструментальные средства, но они еще не интегрированы. Выявлены основные показатели и организована система их оценки. Процесс определения информационной архитектуры является упреждающим и сосредоточен на рассмотрении перспективных потребностей бизнеса. Группа администрирования данных активно участвует во всех разработках приложений с целью обеспечения совместимости. Полностью реализован автоматизированное хранилище данных (репозитарий), внедряются более сложные модели данных с целью более эффективного использования информационного содержания баз данных. Информационные системы и системы поддержки принятия решений для руководства эффективно используют имеющуюся информацию.

5. Оптимизированный

Информационная архитектура единообразно реализована на всех уровнях. Постоянно подчеркивается ее важность для бизнеса организации. Персонал ИТ обладает опытом и навыками разработки и поддержания устойчивой и восприимчивой информационной архитектуры, отвечающей всем бизнес требованиям. Информация, предоставляемая данной архитектурой, широко и единообразно применяется. Повсеместно при разработке и поддержании информационной архитектуры используются лучшие отраслевые практики, включая процесс непрерывного совершенствования. Определена стратегия эффективного использования информации с использованием хранилищ данных, баз данных и методов и извлечения информации. Информационная архитектура непрерывно совершенствуется и учитывается нетрадиционная информация о процессах, организациях и системах.

РО 3. Определение направления технологического развития

Управление процессом "Определение направления технологического развития" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ наличие стабильных, эффективных с точки зрения затрат, интегрированных и стандартизованных систем приложений, ресурсов и возможностей, отвечающих текущим и будущим бизнес требованиям и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Руководством организации не осознается важность планирования технологической инфраструктуры. Знания и опыт необходимые для разработки такого плана, отсутствуют. Нет понимания того, что планирование изменений в технологиях является критически важным для эффективного распределения ресурсов.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Руководство признает необходимость планирования развития технологической инфраструктуры. Разработки компонентов технологии и внедрение новых технологий проводятся бессистемно, от случая к случаю. Выбранный подход к планированию ориентирован на решение оперативных задач и возникающих внешних факторов. Выбор технологических направлений часто осуществляется на основе противоречивых перспективных планов разработки новых продуктов, предлагаемых поставщиками оборудования, системного программного обеспечения и приложений. Информирование заинтересованных сторон о потенциальном влиянии изменений в технологиях проводится бессистемно.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Заинтересованные стороны информируются о необходимости и важности технологического планирования. Имеет место тактическое планирование, ориентированное в большей степени на разработку решений, связанных с техническими проблемами, чем на использование технологии для удовлетворения потребностей бизнеса. Оценка технологических изменений оставлена на усмотрение сотрудников, которые интуитивно следуют однотипным процессам. Персонал приобретает навыки в результате практического опыта и многократного применения методов и приемов. Начинают применяться типовые приемы и стандарты для разработки компонентов инфраструктуры.

3. Определенный

Руководство понимает важность разработки плана развития технологической инфраструктуры. Процесс его разработки достаточно качественный и соответствует стратегическому плану развития ИТ. Имеется определённый и документально оформленный план развития технологической инфраструктуры, о котором информированы заинтересованные стороны, однако реализация его проводится непоследовательно. Выбранное направление развития технологии включает понимание того, в каких областях организация планирует быть лидером в использовании технологии с учетом рисков и стратегии своего развития. Основные поставщики выбираются, исходя из того, чтобы их долгосрочные планы разработки новых технологий и продуктов были совместимы с направлением технологического развития организации. Существует формализованная программа обучения, персонал информирован о функциях и обязанностях.

4. Управляемый и измеряемый

Руководство обеспечивает разработку плана развития технологической инфраструктуры. ИТ персонал обладает опытом и навыками необходимыми для разработки плана развития технологической инфраструктуры. Учитывается и оценивается потенциальное влияние изменений в существующей технологии и появления новых технологий. Руководство может выявлять отклонения от выполнения данного плана упреждать возникающие проблемы. Назначены ответственные лица за разработку и поддержание плана развития технологической инфраструктуры. Процесс разработки плана является комплексным и учитывает изменения условий. При разработке плана используется накопленные собственные лучшие практики. Стратегия использования кадровых ресурсов разработана в соответствии с выбранным технологическим направлением — благодаря этому ИТ персонал может эффективно управлять изменениями в технологиях. Определены планы внедрения новых технологий. Методы привлечения сторонних организаций и кооперации эффективно используются для получения доступа к необходимым специальным знаниям и навыкам. Руководство проводит оценку рисков, связанных с передовым (или отстающим) применением технологии при разработке новых возможностей для бизнеса или операционной эффективности.

5. Оптимизированный

Создан исследовательский отдел для анализа новых и перспективных технологий и сравнительной оценки собственной организации на соответствие отраслевым нормам. План технологической инфраструктуры предлагает выбор направления развития с учетом отраслевых и международных стандартов и разработок, а не на основе предложений поставщиков технологий. Потенциальные последствия изменений в технологии рассматриваются на уровне высшего руководства организации. Новые и скорректированные технологические направления официально утверждаются руководством организации. Разработан устойчивый план развития технологической инфраструктуры, который отвечает требованиям бизнеса и может быть скорректирован для учета изменений в бизнес среде. Осуществляется непрерывный и регламентированный процесс совершенствования плана. При выборе направлений развития широко применяются лучшие отраслевые практики.

РО 4. Определение ИТ процессов, организационной СТРУКТУРЫ И взаимосвязей

Управление процессом "Определение ИТ процессов, организационной структуры и взаимосвязей" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ гибкость в соответствии требованиям корпоративной стратегии и управления; определение компетентных контактныхлиц и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Структура существующей службы ИТ не ориентирована на достижение целей бизнеса.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Информационная деятельность и функции службы ИТ осуществляются бессистемно в виде реакции на внешние факторы. ИТ привлекается в бизнес проекты только на завершающей стадии. Служба ИТ считается вспомогательной, отсутствует общая перспектива ее развития в организации. Есть неявно выраженное понимание необходимости в службе ИТ, однако функции и обязанности не формализованы и не реализованы.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Служба ИТ ориентирована на то, чтобы реагировать на потребности бизнеса и сотрудничать с поставщиками с учётом тактических соображений, но отличается непоследовательностью. Обсуждается необходимость в структурированной организации службы ИТ и координации взаимоотношений с поставщиками, однако принимаемые решения по-прежнему зависят от знаний и квалификации ведущих сотрудников. Появляются типовые методы управления службой ИТ и ее взаимоотношениями с поставщиками.

3. Определенный

Существуют определенные функции и обязанности службы ИТ и сторонних организаций. Служба ИТ создана, документально оформлена, о ее существовании доведено до сведения сотрудников организации, деятельность службы ИТ осуществляется в соответствии со стратегией ИТ. Определена система внутреннего контроля. Формализованы взаимоотношения с другими сторонами, включая руководящие комитеты, внутренний аудит и управление поставщиками. Служба ИТ является функционально законченной. Определены функции, которые должны выполняться ИТ персоналом, и те, которые должны выполняться пользователями. Требования к ключевым должностям ИТ персонала и их навыкам определены и удовлетворительны на практике. Существуют формализованные определения отношений между конечными пользователями и третьими сторонами. Разделение функций и обязанностей определено и реализовано на практике.

4. Управляемый и измеряемый

Служба ИТ с упреждением реагирует на изменения и включает все функции, необходимые для удовлетворения потребностей бизнеса. Определены и согласованы вопросы, касающиеся руководства ИТ, принадлежности процессов, отчетности и ответственности. При определении функций службы ИТ применены лучшие внутренние практики. Руководство ИТ обладает необходимыми знаниями и квалификацией для того, чтобы определить, реализовать и осуществлять мониторинг за предпочтительным вариантом структуры службы ИТ и ее взаимоотношениями со сторонними организациями. Стандартизированы контрольные показатели для поддержки бизнес целей и сформулированные пользователями критические факторы успеха. Имеются кадровые возможности для комплектования штата исполнителей проектов и профессионального роста сотрудников. Определено и реализовано рациональное соотношение между внутренними кадровыми ресурсами и специалистами, привлекаемыми со стороны. Организационная структура ИТ адекватна потребностям бизнеса, поскольку предоставляет услуги в соответствии со стратегией развития бизнес процессов, а не в рамках разрозненных технологий.

5. Оптимизированный

Организационная структура ИТ является гибкой и адаптивной. Используются лучшие отраслевые практики. Широко применяется технология для содействия в проведении мониторинга эффективности службы ИТ и отдельных процессов. Применяются технологии для поддержки комплексных, географически удаленных друг от друга структурных подразделений. Реализован процесс непрерывного совершенствования.

РО 5. Управление ИТ инвестициями

Управление процессом "Управление ИТ инвестициями" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ постоянное и наглядное улучшение эффективности затрат в ИТи участие в повышении прибыльности организации при наличии интегрированных и стандартизованных услуг, соответствующим ожиданиям конечных пользователей и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Отсутствует осознание важности оптимального выбора инвестиций в ИТ и формирования бюджета. Не проводится мониторинг ИТ инвестиций и затрат.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Организация признает необходимость управления инвестициями в ИТ, однако информирование заинтересованных сторон об этом осуществляется непоследовательно. разработку бюджета осуществляется от случая к случаю. Имеют место разрозненные попытки реализации процесса выбора вариантов инвестирования в ИТ, формирования бюджета и его нерегламентированного документального оформления. Обоснование вариантов инвестиций в ИТ осуществляется от случая к случаю. Принимаемые решения по бюджету являются реакцией на внешние события и ориентированы на удовлетворение текущих потребностей.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Есть неявное понимание необходимости выбора вариантов инвестирования в ИТ и формирования бюджета, о чем проинформированы заинтересованные стороны. Соблюдение процедуры зависит от инициативы сотрудников организации. Появляются типовые методики разработки элементов бюджета по ИТ. Решения по бюджету являются реакцией на внешние события и принимаются с учетом тактических соображений.

3. Определенный

Процессы выбора вариантов инвестирования в ИТ и формирования бюджета достаточно обоснованы и учитывают основные аспекты бизнеса и технологии. Процедура выбора варианта инвестирования и политика в области инвестиций определены, документально оформлены и доведены до сведения персонала. Бюджет на ИТ согласован со стратегическими планами развития ИТ и бизнеса. Процессы разработки бюджета и выбора вариантов инвестирования в ИТ формализованы, документально оформлены, и о них проинформированы заинтересованные стороны. Возникает формализованное обучение, которое, правда, пока основано в основном на индивидуальной инициативе. Имеет место официальное утверждение бюджетов и выбранных вариантов инвестирования в ИТ. Персонал ИТ имеет необходимый опыт и квалификацию для разработки бюджета ИТ и соответствующих рекомендаций по вариантам инвестирования.

4. Управляемый и измеряемый

Ответственность и подотчетность за разработку бюджета и выбор решения по инвестированию возложены на конкретных сотрудников. Выявляются и устраняются бюджетные отклонения. Проводится формализованный анализ прямых и косвенных издержек по текущим операциям, а также предложенных альтернативных вариантов инвестирования с учетом всех затрат на период эксплуатации. При разработке бюджета используется упреждающий и стандартизированный процесс. В инвестиционных планах происходит смещение акцента в затратах с разработки и эксплуатации аппаратных и программных средств на обеспечение системной интеграции и кадровое обеспечение ИТ. Размеры выгод и возврата на инвестиции рассчитываются как в финансовых, так нефинансовых параметрах.

5. Оптимизированный

Для сравнительной оценки затрат и выявления путей повышения эффективности инвестиций применяются лучшие отраслевые практики. В процессе формирования бюджета и выбора вариантов инвестирования используется анализ технологических инноваций. Процесс управления инвестициями постоянно совершенствуется на основе анализа текущей эффективности инвестиций. Инвестиционные решения принимается с учетом тенденций улучшения показателя цена /производительность и появления новых технологий и программных продуктов. Альтернативные варианты финансирования анализируются и оцениваются с учетом существующей структуры капитала организации с использованием формализованных методов оценки. Обеспечивается упреждающее выявление отклонений. При принятии инвестиционных решений учитываются результаты анализа долговременной стоимости владения.

РО 6. Информирование о целях и направлениях развития ИТ

Управление процессом "Информирование о целях и удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ своевременной информации о текущих и будущих ИТ услугах и связанных с ними рисках и ответственности и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Руководство не определило среду контроля в области ИТ. Отсутствует понимание необходимости реализации совокупности политики, процедур, стандартов и процессов мониторинга за их соблюдением.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Руководство восприимчиво к рассмотрению требований к среде контроля в области ИТ. Политика, процедуры и стандарты разработаны и распространяются от случая к случаю как реакция на возникающие проблемы. Процессы разработки, информирования и соответствия требованиям являются неформальными и несогласованными.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Существует понимание необходимости создания эффективной системы контроля в области ИТ, но практики преимущественно неформальны. Руководство проинформировало заинтересованные стороны о необходимости использования политик, планов и процедур в области управления и контроля, однако их разработка оставлена на усмотрение отдельных руководителей и бизнес подразделений. Признано, что обеспечение качества является желательной политикой, которой необходимо следовать, однако практики оставлены на усмотрение отдельных менеджеров. Обучение проводится на индивидуальной основе по мере необходимости.

3. Определенный

Руководством разработана, документально оформлена и доведена до сведения заинтересованных сторон полная концепция в области управления качеством и среды контроля, включающая общий подход в отношении политик, планов и процедур. Процесс разработки политик структурирован, осуществляется его поддержка и о нем известно персоналу, а существующие политики, планы и процедуры вполне приемлемы и охватывают основные вопросы. Руководство осознало важность осведомленности персонала в вопросах информационной безопасности и начало реализацию программ информирования. Организована формально программа обучения персонала для поддержки среды управления информацией, но она реализуется недостаточно строго. Пока ведется разработка методологии и процедур контроля, применяется непоследовательный мониторинг за их соблюдением. Существует общая методология разработки. Стандартизованы и формализованы методики информирования о вопросах информационной безопасности.

4. Управляемый и измеряемый

Руководство принимает ответственность за информирование заинтересованных сторон о политиках внутреннего контроля, делегирует ответственность и выделяет достаточные ресурсы для поддержки системы контроля в случае значительных изменений. Сформирована позитивная упреждающая система контроля в области ИТ, включая обязательство по информированию персонала по вопросам качества и информационной безопасности. Разработан полный комплект политик, планов и процедур, который поддерживается, доводится до сведения персонала и основан на лучших внутренних практиках. Реализована методология внедрения процедур и последующих проверок их соблюдения.

5. Оптимизированный

Среда контроля в области ИТ соответствует общей стратегии развития и перспективным планам и часто анализируется, обновляется и непрерывно совершенствуется. Для применения лучших отраслевых практик руководства процессами управления и информирования персонала привлекаются наиболее опытные собственные и сторонние специалисты. Процессы мониторинга, внутренней оценки и проверки соответствия требованиям широко применяются в масштабе всей организации. Используются соответствующие технологии для сопровождения баз знаний по политике и информированию персонала, а также для оптимизации процесса информирования посредством применения систем автоматизации учрежденческой деятельности и автоматизированных средств обучения.

РО 7. Управление персоналом

Управление процессом "Управление персоналом" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ наём компетентного и мотивированного персонала для создания и оказания ИТсервисов и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Отсутствует осознание важности согласования управления кадровыми ресурсами ИТ с планированием развития технологии для организации. Нет сотрудников, формально ответственных за управление кадровыми ресурсами ИТ.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Руководство признает необходимость управления кадровыми ресурсами ИТ, однако данный процесс не формализован и в большей степени реагирует на внешние факторы. Процесс управления кадровыми ресурсами ИТ ориентирован на решение таких текущих вопросов как наем и управление ИТ персоналом. Растет осознание того влияния, которое оказывают быстрые изменения в бизнесе, технологии и все более сложные решения на необходимость новых специальных знаний и навыков и уровней компетентности.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Господствует тактический подход к наёму и управлению ИТ персоналом, обусловленный скорее потребностями конкретных проектов, чем продуманным соотношением предложений квалифицированных сотрудников внутри организации и на стороне. Осуществляется неформальное обучение новых сотрудников, которые затем проходят обучение по мере необходимости.

3. Определенный

Определен и документирован процесс управления кадровыми ресурсами ИТ. Существует соответствующий план. При наёме и управлении персоналом ИТ используется стратегический подход. Имеется официально утвержденный план обучения персонала, призванный удовлетворить потребности к кадровым ресурсам ИТ. Внедрена программа ротации кадров, предназначенная для совершенствования опыта управления как в технических, так и в бизнес областях.

4. Управляемый и измеряемый

Ответственность за разработку и поддержку плана управления кадровыми ресурсами ИТ возложена на конкретного сотрудника (или группу лиц), обладающих для этого необходимым опытом и квалификацией. Процесс разработки и поддержки плана управления кадровыми ресурсами ИТ способен адаптироваться к изменениям. В организации стандартизированы критерии, которые позволяют выявлять отклонения от плана, при этом особый акцент уделяется управлению вопросами роста численности и текучести кадров. Налажен мониторинг за динамикой зарплаты и эффективностью работы в сравнении с этими показателями в конкурирующих организациях и лучшими отраслевыми практиками. Управление людскими ресурсами ИТ носит упреждающий характер и учитывает вопросы карьерного роста.

5. Оптимизированный

Существует постоянно обновляемый план управления кадровыми ресурсами ИТ, который отвечает меняющимся требованиям бизнеса. Управление кадровыми ресурсами ИТ интегрировано с планированием развития технологии, обеспечивая оптимальное развитие и использование имеющихся сотрудников ИТ. Управление кадровыми ресурсами ИТ интегрировано и соответствует направлению стратегического развития организации. Компоненты процесса управления кадровыми ресурсами ИТ, такие как система оплаты труда, оценка эффективности работы, участие в отраслевых форумах, передача знаний, обучение и наставничество соответствуют лучшим отраслевым практикам. Перед внедрением в организацию любых новых продуктов и технологических стандартов разрабатываются соответствующие программы обучения.

РО 8. Управление качеством

Управление процессом "Управление качеством" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ обеспечение постоянного и измеряемого улучшения качества ИТ услуг и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

В организации отсутствует процесс планирования системы управления качеством и методология разработки систем с учетом всего жизненного цикла. Руководители высшего звена и персонал ИТ не осознают необходимости в системе обеспечения качества. Проекты и текущая деятельность никогда не анализируются с точки зрения обеспечения качества.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Руководство осознает необходимость в системе обеспечения качества. Начальные попытки предпринимаются отдельными сотрудниками, обладающими определенной квалификацией. Руководство делает неформальные оценки в отношении качества.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Внедряется программа управления определения и мониторинга качества в рамках службы ИТ. Деятельность системы управления качеством сосредоточена в ряде инициатив, связанных с ИТ проектами и процессами, но не в масштабах всей организации.

3. Определенный

Существует определенный процесс обеспечения качества, о котором руководство информирует заинтересованные стороны всей организации и в котором участвует руководство конечных пользователей ИТ. Возникает программа обучения вопросам обеспечения качества для всех уровней данной организации. Определены базовые требования в отношении качества, они совместно используются на уровне отдельных проектов и внутри службы ИТ. Возникают общие инструменты и практики управления качеством. Планируются и время от времени проводятся исследования удовлетворенности качеством.

4. Управляемый и измеряемый

Вопросы обеспечения качества рассматриваются во всех процессах, включая те, которые зависят от сторонних организаций. Создается стандартизированная база знаний по показателям качества. Для обоснования инициатив в области обеспечения качества применяется анализ затраты и выгод. Начинает применяться сравнительный анализ на соответствие отраслевым нормам и стандартам качества, принятым конкурентами. Существует программа обучения вопросам обеспечения качества для всех уровней данной организации. Стандартизован инструментарий системы обеспечения качества и ее практики, периодически проводится анализ первопричин проблем. Регулярно проводятся исследования удовлетворенности качеством. Введена стандартизованная и хорошо структурированная программа оценки качества. Руководство ИТ разрабатывает базу знаний для показателей качества.

5. Оптимизированный

Система обеспечения качества интегрирована во все виды ИТ деятельности. Ее процессы являются гибкими и адаптируемыми к изменениям в ИТ среде. Созданная база знаний в области качества дополнена лучшими отраслевыми практиками. Регулярно проводится сравнительный анализ на соответствие внешним стандартам. Исследования удовлетворенности качеством является постоянным процессом и ведет к анализу первопричин проблем и мерам по совершенствованию качества. Руководство процессом обеспечения качества формализовано.

РО 9. Оценка и управление ИТ рисками

Управление процессом "Оценка и управление ИТ рисками" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ анализ и информирование об ИТ рисках и их потенциальном воздействии на бизнес процессы и цели и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Не проводится оценка рисков в отношении процессов и бизнес решений. Организация не учитывает возможные последствия для бизнеса, связанные с уязвимостями в системе безопасности и неопределенностями проектов разработки. Процесс управления рисками не рассматривается как имеющий отношение к принятию решений по ИТ и оказанию ИТ услуг.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

На ИТ риски обращают внимание от случая к случаю. Проводятся неформальные оценки рисков, определяемые каждым отдельным проектом. Как правило, оценки рисков иногда включаются отдельно в план выполнения проекта, но ответственность за их проведение редко возлагается на конкретных менеджеров. Специфические риски, относящиеся к ИТ, такие как безопасность, достоверность и целостность, иногда учитываются при выполнении отдельных проектов. Информационные риски, влияющие на текущую операционную деятельность, иногда обсуждаются на совещаниях руководства. Если риски учитываются, то меры по их минимизации непоследовательны. Возникает понимание того, что ИТ риски важны и должны учитываться.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Реализация существующего подхода к оценке рисков на практике отдана на усмотрение отдельных руководителей проектов. Оценка рисков общего уровня обычно проводится только для крупных проектов или при решении возникших проблем. Начинается внедрение процессов минимизации выявленных рисков.

3. Определенный

Политика управления рисками в масштабе организации определяет, когда и как проводить оценки рисков. Оценка рисков выполняется в соответствии с определенным и документально оформленным процессом. Обучение по проблемам управления рисками доступно всему персоналу. Решения в рамках процесса управления рисками и обучения оставлены на усмотрение сотрудников. Разработанная методология является убедительной и вполне приемлемой и гарантирует, что основные риски для данного бизнеса будут выявлены. Процесс минимизации основных рисков, как правило, начинает реализовываться только после выявления рисков. Описания должностных обязанностей включают разделы по управлению рисками.

4. Управляемый и измеряемый

Оценка и управление рисками являются стандартными процедурами. Об отклонениях в процессе управления рисками информируется руководство ИТ. Ответственность за управление рисками возложено на высшее руководство организации. Оценка и минимизация рисков проводятся на уровне отдельных проектов и также регулярно в отношении деятельности ИТ в целом. Руководству даются рекомендации по изменениям корпоративной среды и среды ИТ, которые могли бы значительно повлиять на сценарии рисков. Руководство может контролировать текущее состояние организации с точки зрения рисков и принимать взвешенные решения в отношении того риска, который оно готово принять. Все выявленные риски имеют номинальных владельцев, а высшее руководство и руководители службы ИТ определили уровни риска, которые, по их мнению, являются допустимыми. Руководство службы ИТ разработало стандартизованные меры оценки рисков и соотношений риск-прибыль. Руководство предусматривает в бюджете средства для финансирования проектов управления операционными рисками с тем, чтобы регулярно проводить коррекцию оценок рисков. Сформирована база данных по управлению рисками, началась автоматизация части процессов управления рисками. Руководство службы ИТ вырабатывает стратегии минимизации рисков.

5. Оптимизированный

Оценка рисков доведена до уровня, когда в масштабе организации реализован структурированный и хорошо управляемый процесс. Лучшие практики применяется в масштабе всей организации. Процедуры сбора данных, анализа и отчетности в области управления рисками значительно автоматизированы. Используются рекомендации ведущих специалистов в этой области, служба ИТ принимает участие в работе отраслевых групп по обмену опытом. Процесс управления рисками полностью интегрирован в бизнес и ИТ деятельность, широко распространен, и в нем принимают широкое участие пользователи ИТ услуг. Руководство выявляет случаи и принимает меры, когда важные операционные и инвестиционные решения в сфере ИТ принимаются без учета плана управления рисками. Руководство постоянно ведет оценку стратегий минимизации рисков.

РО 10. Управление проектами

Управление процессом "Управление проектами" удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ получение результатов проектов согласно принятым ранее срокам, бюджетуи уровню качества и соответствует характеристикам:

0. Несуществующий

Не применяются методы управления проектами, и организация не учитывает последствия для бизнеса, связанные с плохим управлением проектами и неудачами при разработке проектов.

1. Начальный/Повторяющийся эпизодически и бессистемно

Решение о применении методов управления проектами в рамках ИТ оставлено на усмотрение отдельных ИТ менеджеров. Недостаточны степень приверженности руководства и ответственность за выполнение проектов. Важные решения по управлению проектами принимаются без участия руководства пользователей или мнения заказчиков. Участие заказчиков и пользователей в разработке проектных заданий для информационных проектов ограничено или отсутствует вообще. Нет четкой организации в рамках информационных проектов. Не определены функции и обязанности. Плохо определены (если вообще определены) план-графики и основные этапы в реализации проектов. Не отслеживаются сроки выполнения и затраты по проектам, а последние не сравниваются с утвержденными бюджетами.

2. Повторяющийся, но интуитивный

Высшее руководство осознает необходимость управления ИТ проектами и информируют об этом персонал. Организация находится в процессе разработки и применения некоторых процедур и методов от проекта к проекту. В ИТ проектах не формализованы технические и бизнес цели. Участие заинтересованных сторон в управлении ИТ проектами ограничено. Разработаны первичные рекомендации по многим аспектам управления проектами, однако их применение оставлено на усмотрение отдельных менеджеров проектов.

3. Определенный

Процесс и методология управления ИТ проектами внедрены в организацию и о них проинформирован персонал. Проектные задания для ИТ проектов разрабатываются с учетом соответствующих технических и бизнес целей. Высшее руководство организации и службы ИТ начинает участвовать в управлении ИТ проектами. В рамках службы ИТ создано подразделение по руководству проектами, определены функции и обязанности исполнителей. Осуществляется мониторинг ИТ проектов, утверждены и корректируются этапы выполнения, план-графики и процедуры оценки хода работ и выполнения бюджета. На основе личной инициативы отдельных сотрудников проводится обучение по вопросам управления проектами. Определены процедуры управления качеством и работы по результатам внедрения систем, однако пока они широко не применяются ИТ менеджерами. Управление проектами начинает осуществляться в виде управления группами (портфелями) проектов.

4. Управляемый и измеряемый

Руководство требует, чтобы после завершения проектов проводилось рассмотрение их формальных и стандартизированных показателей и извлеченных из их выполнения уроков. Уровень управления проектами измеряется и оценивается в рамках всей организации, а не только в пределах службы ИТ. Усовершенствования, вносимые в процесс управления проектами, оформляются документально и доводятся до сведения заинтересованных сторон, а члены проектной группы при этом повышают свою квалификацию. Руководство службы ИТ внедряет организационную структуру управления проектами, имеющую документированные должностные обязанности, ответственности и критерии оценки эффективности работы персонала. Определены критерии оценки выполнения плановых показателей каждого контрольного этапа. До, в процессе и после реализации проектов проводится оценка и управление затратами и рисками. Все в большей степени ИТ проекты учитывают цели всей организации, а не только сугубо информационные задач. Существует последовательная и активная поддержка реализации проектов со стороны высшего руководства и заинтересованных сторон. Подразделение по управлению проектами и служба ИТ готовят программы обучения по вопросам управления проектами для персонала.

5. Оптимизированный

Внедрена и встроена в практику деятельности всей организации проверенная методология управления проектами на всем жизненном цикле. Осуществляется постоянный анализ и использование лучших практик. Сформулирована и внедрена ИТ стратегия в отношении аутсорсинга на этапах разработки и эксплуатации. Ответственность за проекты и программы, от начала до анализа их результатов, возложена на проектный офис. Планирование проектов и программ в масштабе организации позволяет наилучшим образом использовать ресурсы пользователей и ИТ-ресурсы для поддержки стратегических инициатив.