Область знания Планирование и мониторинг БА

Записаться

Здравствуйте! В этом занятии мы с вами приступаем к изучению области знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа. Мы подробно разберем, какие задачи содержатся в области знания, для чего она предназначена, в чем её особенность. С точки зрения структуры BABOK эта область знания описана в главе 3 и называется область знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа.

Прежде чем углубляться в то, что из себя представляет область знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа, давайте вспомним про перечень областей знания, с которыми мы с вами познакомимся в рамках этого курса.

Итак, у нас есть с вами всего шесть областей знания, из них две непосредственно связаны с управлением требованиями: это «Выявление требований и взаимодействие» и «Управление жизненным циклом требований». «Выявление требований и взаимодействие» фокусируется в основном на выявлении бизнес-аналитической информации и формулировании требований. «Управление жизненным циклом требований» – когда мы уже имеем сформулированные требования, и оно идёт по этапу жизненного цикла. «Анализ требований и описание дизайна» – здесь мы с вами специфицируем требования, «Стратегический анализ» – смотрим на компанию «сверху», понимаем, зачем нужна эта инициатива, какие есть риски и т.д. В «Оценке решений» анализируем решение.

Планирование и мониторинг бизнес-анализа – в чём специфика именно этой области знания? В том, что мы с вами должны самое главное – понять (основной акцент я сделал на слове «Понять»), какой мы используем подход к бизнес-анализу. Самый простой пример: мы будем работать с вами по водопадной технологии или по гибким методологиям? Уже этот выбор определяет очень много последующих шагов, которые необходимо сделать. Какие методы будут использованы? Какие роли будут? В этом заключается важная роль этой области знания.

Давайте посмотрим на диаграмму входов и выходов этой области знания. Здесь же перечислены задачи. Итак, входные данные – это потребности, которые должна удовлетворить инициатива по бизнес-анализу, и какие имеются внешние по отношению к нашей инициативе целевые показатели эффективности (они приходят откуда-то извне и мы должны их выполнить).

Всего в области знания пять задач по бизнес-анализу. Об этом мы еще поговорим на следующем слайде. Выходные данные строятся очень просто: если задача называется «Планирование подхода к БА», то результат – «Подход к бизнес-анализу»; если задача называется «Планирование вовлечения», то результат – «Подход к вовлечению». То есть это достаточно простая по структуре область знания.

Итак, задача 3.1 – «Планирование подхода к бизнес-анализу», задача 3.2 – «Планирование вовлечения заинтересованных сторон», задача 3.3 – Планирование управления бизнес-анализом и задача 3.4 – «Планирование управления информацией по бизнес-анализу».

Все это касается (по-английски approach) подхода. На практике большинство бизнес-аналитиков не разделяет эти задачи, как отдельные, а рассматривает подход в целом. BABOK может быть полезен, чтобы посмотреть на эту активность более детально.

Поэтому мы отдельно с вами будем рассматривать общий подход к бизнес-анализу: как минимум, предикативное и адаптивное планирование и что из этого следует. Как подходить к управлению, к вовлечению заинтересованных сторон – эта тема очень сильно связана с PMBOK, с управлением проектами. Конечно, бизнес-аналитику здесь необходимо тесно сотрудничать с руководителями проектов. Задача 3.3 Планирование управления бизнес-анализом – то, как мы будем управлять активностями, чисто управленческие задачи. Задача 3.4 – то, как мы будем организовывать фактически наш репозиторий планирования управления информацией по бизнес-анализу: где, что, с какой детализацией, с каким уровнем абстракции, какой у нас будет доступ.

Наконец, помимо всего, связанного с подходом к бизнес-анализу, у нас будет ещё одна задача 3.5 «определение возможностей для повышения производительности». Например, вы руководитель отдела по бизнес-анализу, у вас есть много аналитиков и вы хотите, чтобы они работали лучше и лучше. Вам необходимы какие-то метрики придумывать и определять возможности для повышения производительности работ по бизнес-анализу. Об этом мы поговорим в задаче 3.5.

В качестве итога, чтобы показать вам что-то конкретное, давайте посмотрим планирование и мониторинг бизнес-анализа. Те задачи, которые имеют в своем названии какое-то «Планирование подхода», в качестве результата будут иметь следующее. Например, подход к планированию: предикативный (читай «водопад»), адаптивный (читай «Agile») или, скорее всего, что-то среднее. Это является одним из «кирпичиков» вашего подхода.

Далее, вы должны перед началом работы заранее знать перечень результатов ваших работ: что будет результатом, будет ли спецификация, в каком формате она будет, с каким уровнем детализации, какой уровень формализации, как будем согласовывать спецификацию: устно, письменно, по электронной почте? Какая нужна детализация требований? Например, если вы работаете по ГОСТ 34, у вас требования должны быть к системе в целом, требования к функциям, реализуемым системой, требования к видам обеспечения. Если вы работаете по гибким методологиям, возможно, вы используете «User Story» (пользовательские истории), которые тоже можно писать с разным уровнем детализации, объединять их в Epic, User Story map. То есть необходимо задуматься о том, какие результаты принесет ваш подход с точки зрения бизнес-анализа. Это тоже очень важная задача для бизнес-аналитика, на которую почему-то мало кто обращает внимание.

В рамках любой активности необходимо делать какие-то работы по планированию. Необходимо, даже если вы работаете по гибким методологиям, суперадаптивным, всё равно у вас есть какое-то понимание последовательности задач, входы-выходы, кто несёт ответственность за выполнение задач, в какие сроки, как задачи зависят друг от друга. В качестве основы перечня задач вы можете взять задачи из BABOK, их там 30, я думаю, что-то вы найдете. Но всё равно вы должны понять:

• что я делаю сначала?
• что я делаю потом?
• вход у меня будет для этой задачи?
• каков будет выход?
• в какой форме он будет?
• с каким уровнем детализации?

Следующий пункт, которым вы тоже должны озаботиться, – это методы. В BABOK 50 методов. Я не думаю, что вы будете использовать их все в своей конкретной инициативе. Наверняка будете использовать какое-то подмножество данных методов. Интервью будете использовать, а анкетирование, например, не будете. Зачем нам анкетирование – все сидят за соседней стенкой в соседнем помещении, мы к ним сходим, возьмем у них интервью и с анкетами возиться не будем. О’кей, значит, у вас есть интервью. Но мало сказать, что у нас будет интервью, надо подумать: какое оно будет, как мы будем его проводить? Мы вдвоём будем ходить на интервью, или мы будем проводить индивидуальные интервью, или групповое интервью? Как мы подходим к обработке и фиксированию результатов интервью? У нас будет аудио, или мы будем писать Meeting Minutes? Каковы будут методические указания по каждому из используемых методов?

К сожалению, этот пункт повсеместно игнорируется аналитиками (в силу того, что очень мало времени). Это приводит к разнообразию, так сказать, «Подходящему к безобразию», в том смысле, что один и тот же метод применяется в компании разными аналитиками по-разному, причем не намеренно. Просто каждый представляет себе эти методы по-разному. Это ведёт к тому, что каждый метод применяется, и на выходе у каждого аналитика получается разный результат. Представьте себе, что вы руководитель группы аналитиков, у вас десять человек, и вы их без всяких инструкций отпустили на интервью. Один пришел с моделью процесса, второй пришел вообще ни с чем, просто у него всё в голове и он сейчас вам всё расскажет, третий пришёл с какими-то зачатками протокола, четвертый пришел с другим видом модели в другой нотации... И что со всем этим теперь делать? С этим надо что-то делать, поэтому необходимо хотя бы минимально договориться о том, как вы будете употреблять тот или иной метод бизнес-анализа.

Какие ещё результаты выполнения задач из области знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа? Суперважнейшая вещь в российских условиях – порядок согласования и утверждения результатов работ. Это одна из вещей, о которых здесь можно поспорить с теми, кто этим занимается в российской практике (бизнес-аналитики или руководители проекта). Если задача касается именно бизнес-анализа – например, разработка согласования и утверждения моделей бизнес-процессов, руководитель проекта может просто не знать всех этих особенностей. Возможны разные уровни экспертов: эксперт первого, второго, суперуровня. Необходимо понимать, как между ними происходит согласование, кто имеет право давать на что замечания. В особо трудных случаях пишется просто широкий регламент по согласованию и утверждению чего-то (не обязательно модели, а любого документа) и это может сильно вам облегчить жизнь. В противном случае вы можете очень много времени потратить и будете все время срывать сроки, хотя вы ни в чем не виноваты, это просто такой стиль принятия решений. Один согласует за один день, а другой согласует за десять дней. Поэтому о порядке согласования, об участниках согласования, об их ролях и полномочиях необходимо тоже договориться.

Коллеги, я, как мог, заинтересовал вас этой областью знания и перечислил те результаты, которые можно получить при выполнении задач, содержащихся в этой области знания. Напомню ещё раз про эти задачи:

• «Планирование подхода к бизнес-анализу» – это общий подход и то, что непосредственно с ним связано (как минимум, предиктивное и адаптивное планирование);
• «Планирование вовлечения заинтересованных сторон» – это всё, что связано с нашими stakeholder’ами, с ролями, с полномочиями (кто на что уполномочен, кто будет согласовывать, как мы будем общаться с этими заинтересованными сторонами, кому, когда, какую информацию мы должны предоставлять и прочее);
• Планирование управления бизнес-анализом – то, как мы управляем;
• задача 3.4 – всё, что связано с управлением информацией: как мы храним, кому мы даём доступ и прочее;
• пятая задача – определение возможности для повышения производительности, какие запланированы мероприятия или методы для повышения производительности работы по бизнес-анализу.

На этом по области знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа всё, а дальше мы приступим к подробному рассмотрению каждой из задач, которые содержатся в этой области знания.

Всего доброго, до свидания!