Концептуальная модель БА

Записаться

Мы продолжаем наше занятие, и следующая тема, которую я хочу рассказать - это концептуальная модель бизнес-анализа. Она на картинке отображена шестиконечной конструкцией, и эти 6 концов - это изменения, потребности, заинтересованные стороны, решения, контексты и ценность. Далее, мы с вами разберем каждый из этих концептуальных понятий и попробуем понять, а почему именно они выделены.

Самое главное концептуальное понятие, оно стоит в основе всего - это потребность. Как вы видите, на экране у вас нарисована пирамида Маслоу, у нас у каждого с вами есть какие-то потребности как у людей, на нижнем уровне физиологические потребности и далее вверх. У организации в целом существуют такие же потребности. Давайте представим себе организацию и какие у нее могут быть потребности. Например, прибыльность. Мы сейчас не будем брать некоммерческие организации, у них свои потребности, будем больше работать с коммерческой частью. Коммерческая организация должна быть прибыльной, это ее базовая потребности. Любая организация должна находиться в безопасности, это тоже базовая потребность. Она должна быть конкурентоспособна, это тоже потребность. Она должна развиваться, расти и так далее. Она должна быть высокоадаптивной. Как пример, ввели какие-то ограничения, какой-то рынок закрылся и компания должна в очень короткий промежуток времени переориентировать свой импорт-экспорт на какой-то новый рынок.

Конкурентоспособность. В качестве примера конкурентоспособности можем взять какие-то проекты, например мобильных операторов, когда один мобильный оператор вводит какой-то тариф или какую-то интересную тарифную опцию, другие мобильные операторы тут же в течение короткого промежутка времени вводят что-то аналогичное в своих тарифах, чтобы не отстать от конкурентов. Мы можем предположить, что в основе этого лежит потребность оставаться конкурентоспособным.

Вы можете потренироваться следующим образом - взять любой проект, в котором вы принимали участие или вы стояли рядом и смотрели, как он происходит, но вы понимаете, что в нем есть, и попробовать понять, а почему этот проект начался. Какую потребность в организации этот проект должен удовлетворить. Это касается прибыльности? Да, если компания выходит на какой-то новый для себя регион России для того, чтобы увеличить выручку, повысить рентабельности и прочее, прочее. Это у нас все, что связано с прибыльностью.

Если мы инициируем проекты, связанные с доступом, с разграничением прав - это все, что касается безопасности. Практически в любом проекте обязательно аналитику необходимо понимать, а что лежит в основе, какая потребность организации вызвала этот проект к жизни. Это позволит лучше понять требования, которые в дальнейшем аналитик будет выявлять.

Первое концептуальное понятие, с которым мы будем работать дальше - это потребность. Потребность - это некая проблема, которая существует или возможность, которой надо воспользоваться, если чего-то хочется достичь, которые должны быть рассмотрены. Такое общее определение.

Далее, следующее важное концептуальное понятие, с которым работает BABOK - это контекст. Синонимом контекста (контекст англоязычное слово) можно назвать - среда предприятия. В одном из ГОСТ вводится такой термин «среда предприятия». Это некие обстоятельства, которые влияют, находятся под влиянием и обеспечивают понимание того изменения, которое вы собираетесь сделать в организации. Это какой-то контекст.

Контекст можно тоже попытаться как-то классифицировать. Например, географический контекст. Вам важно понимать как географически расположена компания, много ли у нее филиалов. Вы должны понимать, что если компания филиально распределена, это влияет на ваши изменения, вам это будет сложнее делать, чем если она была бы локальна.

Технологический контекст. Вы собираетесь вносить в организацию какое-то IT-решение, внедрить его. Вы должны понимать, какой там технологический контекст, какое окружение, что еще в IT-архитектуре используется у заказчика.

Социокультурный — вещи, связанные с языком, с привычками какими-то, с культурными вещами. Это социокультурный. Одно дело, если вы будете делать какую-то многоязычную систему на весь мир, и совсем другое, если вы будете делать одноязычную систему только с русским языком.

Бизнес - это все, что связано с бизнес-окружением, с конкурентами, с бизнес-средой вообще. Как вы понимаете, эти обстоятельства, они сильно влияют на изменения, и их необходимо тоже учитывать.

Следующее очень важное концептуальное понятие - это Заинтересованное лицо Что такое заинтересованное лицо (или по-английский Stakeholder) или заинтересованная сторона? Заинтересованное лицо, заинтересованная сторона, stakeholder - это синонимы. Это группа лиц или одно физическое лицо, или даже юридическое лицо, которая имеет какое-то отношение к изменению, потребности или решению.

В своде знаний по бизнес-анализу выделено 11 заинтересованных сторон или заинтересованных лиц. На первом месте бизнес-аналитик, и дальше на экране эти заинтересованные стороны. Давайте попробуем разобрать эти заинтересованные стороны понять, какова их роль обычно бывает в инициативах по бизнес-анализу.

Руководитель проекта - обычно без него ни одна инициатива не обходится, если только мы не имеем в виду какую-то регулярную активность, где формально руководителя проекта может не быть. Но если это какая-то активность, результатом которой является что-то уникальное, если вспоминать определения проекта, здесь появляется у нас сразу руководитель проекта со своим каким-то подходом, и бизнес-аналитику необходимо с ним взаимодействовать, потому что у руководителя проекта свой какой-то подход, например свод знаний по управлению проектами, на основе него есть какая-то методология, и у бизнес-аналитика что-то свое. Они должны как-то между собой договориться.

Следующая заинтересованная сторона - это спонсор. Спонсор — главный заинтересованный в успехе проекта. Это человек, у которого есть бюджет, который может решить проблемы проекта, у него есть на это полномочия, желание и возможности.

Эксперт предметной области - что это за заинтересованная сторона? Например, если вы внедряете какое-то решение, связанное с бухгалтерией, с финансовым учетом, к кому вы пойдете за экспертизой? Вы пойдете к главному бухгалтеру, к методологу по бухгалтерскому учету. Если вы внедряете решение, связанное с закупками, у вас будут закупщики, может быть категорийные менеджеры, руководитель департамента по закупкам и так далее. В зависимости от предметной области, с которыми вы работаете, у вас будут разного вида эксперты.

Эксперт по внедрению. Сюда можно успешно занести всех людей, которые хорошо знают то или иное решение. Мы чуть позже поговорим о том, что такое решение. Решение - это не только информационная система, решение может быть более широкий круг понятий. Сейчас для понимания будем считать, что у нас есть какая-то IT-система, экспертами по внедрению могут выступать специалисты по этой информационной системе, консультанты и так далее.

Тестировщик - это человек, который у нас проверяет работоспособность нашего решения, тестирует его и подтверждает то, что решение соответствует требованиям, в нем нет ошибок.

Конечный пользователь - это тот счастливый пользователь нашего решения, поэтому и называется «конечный пользователь». Он непосредственно с нашим решением и взаимодействует.

Операционная поддержка - это Service desk, отвечает на вопросы и так далее.

Регулятор - это интересное заинтересованное лицо, заинтересованная сторона. Регулятор - это тот, кто устанавливает правила, по которым что-то надо делать - широкое такое определение. Пример регулятора: у нас есть банки, для них регулятором выступает центральный банк. Это пример в государственном масштабе. Если мы возьмем с вами какое-то предприятие, кто может там выступать в роли регулятора? Служба внутреннего аудита, внутреннего контроля - это внутреннее регуляторы, или отдел стандартизации или контроля. Это люди, которые следят за соблюдением каких-то внутренних правил и задают какие-то нормативные документы. Это те должности или организации, которых можно отнести к этой категории заинтересованных лиц или заинтересованных сторон. То есть регулятор может быть и внутренний, и внешний.

Покупатель и клиент, и поставщик. Покупатель, клиент и конечный пользователь - это не одно и то же лицо, потому что это разные вещи. Покупатели или клиенты - это более широкое понятие, не всегда сами покупатели взаимодействуют с решением как конечные пользователи. А поставщик - это тот, кто поставляет вам какие-то компоненты для решения.

Заинтересованное лицо - это группа лиц или одно лицо, которое имеет отношение к изменению потребности или решению. В BABOK выделяются 11 категорий заинтересованных лиц, и это является важным концептуальным понятием, на котором зиждется бизнес-анализ версии BABOK.

Следующее важное концептуальное понятие - это ценность. Что подразумевается под ценностью? Это некая стоимость, финансовая, материальная, какая-то оценка, это некая важность - это тоже ценность для меня или для заинтересованной стороны, это полезность чего-то, для меня это тоже ценно, чего-либо, какой-то сущности для заинтересованного лица в рамках какого-то контекста. Давайте подумаем, что вы аналитик и вы собираете требования и рекомендуете какое-то решение для группы заинтересованных лиц. Заинтересованные лица все разные, у вас регулятор внутренний - руководитель службы внутреннего контроля, или у вас другое заинтересованное лицо - главный бухгалтер, или еще какое-то. Вопрос: ваше решение, оно должно быть ценным каждой группе заинтересованных лиц. Если оно для какой-то группы заинтересованных не ценно, это не очень хорошо, это может привести к проблемам. Поэтому аналитик должен понимать, какую ценность его решение, которое он предлагает, приносит каждому заинтересованному лицу или группе заинтересованных лиц.

Как можно сформулировать эту ценность? Первое - позитивная ценность. Наше решение увеличивает прибыль, улучшает пользовательский опыт и так далее. Какие-то позитивные формулировки ценности. Далее, ценность можно сформировать в негативном немножко ключе - это как уменьшение убытков, снижение рисков и так далее. В позитивном смысле - увеличение достижения, так и в негативном — уменьшение, снижение и тому подобное. Ценность можно сформулировать как в каких-то материальных измерителях, так и в нематериальных измерителях. Это следующее концептуальное понятие, которое вводится в BABOK - это ценность.

Следующее очень важное понятие, которое мы сегодня рассмотрим - это решение. Здесь видно, что решение - это не обязательно IT, решением может быть новый бизнес-процесс, решением может быть аутсорсинг, когда мы просто берем и заменяем какое-то свое подразделение, которое по каким-то причинам нас не устраивает, по своей производительности, затраты у него выше. Нам проще взять со стороны, например, служба доставки, служба уборки - они все выводятся на аутсорсинг по причине того, что внутри они менее эффективны, чем привлекать их снаружи. Давайте подумаем, что такое решение. Есть определение в BABOK. Решение - это специфический путь удовлетворения одной и нескольких потребностей в рамках какого-то контекста, при каких-то условиях.

Давайте попробуем смоделировать такую ситуацию - у вас есть какой-то отдел, который по каким-то причинам не устраивает то, как он работает. Какое решение можно в этой ситуации придумать? Первое решение - они программное обеспечение используют. Вы берете и внедряете программное обеспечение, автоматизируете функции, которые делали вручную, и таким образом повышаете производительность. Это решение? Решение. Далее, бизнес-процесс. Вы понимаете, что они сейчас работают неэффективно, и вы меняете бизнес-процессы по которым они работают. Это решение? Решение. Раньше они перекладывали слева направо, а теперь справа налево, мы поменяли процесс, может быть они теперь быстрее это будет делать.

Как я уже сказал - аутсорсинг - это тоже может являться решением в данной ситуации, но это радикальное решение, вы просто берете и признаете данную бизнес-функцию, которая у вас есть, для вас ни ключевой и решаете ее вывести на аутсорсинг. Или у вас есть отдел, вы недовольны руководителем и вы говорите: «Давайте мы вообще руководителей поменяем». Это очень по-российски, это российская практика, мы не разбираясь особо, что творится внизу, просто меняем руководителя, а он уж там сам как-то разберется. Фактически мы поменяли оргструктуру, один из вариантов оргструктуры, элемент оргструктуры.

Или мы вводим функциональную специализацию. Предположим, у нас с вами есть отдел, и каждый в этом отделе выполняет одинаковый набор функций, но для разных подразделений, например, расчет и начисление заработной платы. Один обслуживает филиал номер 1, втора - 2 и так далее. 8 человек. Мы говорим, нет, давайте введём функциональную специализацию. Сейчас у нас централизованные расчеты, давайте мы высадим их в филиалы и каждый будет считать там. Таким образом мы меняем организационную структуру. То, что я сказал, мы перераспределяем функции между ними за счет функциональной специализации. Теперь один человек считает только больничные, второй человек считает только отпуска и так далее. Вводим функциональную специализацию. Как известно, у нас специализация повышает производительность при определенных условиях и это можно продолжить.

Таким образом, решений всегда много, решения всегда можно придумать разные и если есть какая-то потребность, всегда лучше работать с какими-то разным диапазоном решений. У каждого решения есть свой набор плюсов и минусов и хорошим тоном считается предложить заинтересованной стороне какой-то набор решений, а уже заинтересованное лицо, исходя из своих критериев, выбирает то решение, которое ему наилучшим образом подходит и приносит максимальную ценность.

Следующее концептуальное понятие, которое мы разберем - это изменение Change). Изменение - хорошее определение в BABOK, мне нравится. Это акт трансформации в ответ на потребность. Очень коротко и по сути. Есть некая потребность, мы что-то трансформируем, меняем в ответ на эту потребность. Как вы понимаете, изменения могут касаться различных аспектов деятельности предприятия. Это может касаться организационной структуры, инфраструктуры, человеческих ресурсов, информационных, IT и так далее. Как понять, какие изменения у нас нужны? Давайте попробуем так рассудить: у нас с вами есть какое-то решение и вы должны понимать, а какие изменения я должен предпринять или обеспечить эти изменения, чтобы мое решение заработало.

Вы внедряете новую IT систему у себя на предприятии. Вы аналитик, решаете, как это решение должно работать. Вопрос: что надо поменять, какие изменения будут? Организационную структуру надо будет поменять? Надо будет поменять. Нам нужно будет поменять информационное поле? Наверное, да, у нас появляется новый протокол возможного форматы данных. Нам нужно будет поменять человеческий аспект какой-то? Да, нужно, потому что у людей поменяются должностные инструкции, их придется обучить и так далее. Таким образом, изменения можно разделить на какие-то компоненты и учесть это в работе.

Мы с вами достаточно подробно разобрали концептуальную модель бизнес-анализа. Напомню, что она состоит из 6 компонентов. Сейчас я еще разочек для памяти по ним пробегусь и с концептуальной моделью на этом пока закончим. Что такое потребность? Это проблема или возможность, которые должны быть рассмотрены. Потребность лежит в основе фактически всех действий. Контекст - это те окружающие обстоятельства, которые влияют, находятся под влиянием или обеспечивают понимание какого-то изменения. Заинтересованная сторона - это некая группа лиц или конкретное лицо, физическое или юридическое лицо, которое имеет отношение к изменению, потребности или решению. Ценность - это некая стоимость, важность, полезность чего-либо для кого-то, для заинтересованного лица в рамках какого-то контекста. Решение - это может быть совершенно разный путь удовлетворения потребности, специфический путь удовлетворения потребности, одной или нескольких в рамках контекста. Изменение — это акт трансформации в ответ на потребность.

Таким образом у нас получается 6 концептуальных понятий, которые лежат в основе бизнес-анализа. Именно эти 6 концептуальных понятий мы будем дальше рассматривать при выполнении тех или иных работ по бизнес-анализу.