Анализ показателей производительности

Записаться

Здравствуйте. Продолжаем рассматривать область знания по бизнес-анализу Оценка решения. Сейчас рассмотрим задачу 8.2 Анализ показателей производительности.

Уже в рамках задачи 8.1 мы определили эти показатели, поняли, как мы будем считать, мы их провалидировали с заинтересованными лицами, с другими показателями. А сейчас мы с вами будем их анализировать.

В чем же состоит назначение этой задачи. Зачем нам нужен этот анализ? Для того чтобы про проанализировать и понять - вот это ценность, которую мы стремимся достичь, а насколько она соотносится с теми затратами, которые мы собираемся понести по этому решению. Решение может быть очень хорошим, но затраты будут очень велики, поэтому мы не сможем себе позволить данную ценность. Давайте мы снизим какой-то показатель, который мы собираемся достичь — это один из примеров того, что можно получить по результатам анализа.

Давайте рассмотрим окружение задачи 8.2 Анализ показателей производительности решения. На вход подаются показатели производительности, которые были разработаны в ходе выполнения задачи 8.1. Также необходимо понимать потенциальную ценность. Она появляется в результате выполнения задачи 6.2. Еще на входе находятся стратегии изменений. Мы должны понимать, как мы собираемся двигаться к нашей целевой картине. Чем мы собираемся пожертвовать, какие изменения мы готовы принять, с какой скоростью и с каким уровнем воздействия на нашу организацию и так далее. То есть какова стратегии изменений. Мы должны понимать будущие состояния, к которым мы стремимся. Это - описание будущего состояния результата анализа рисков и границы решения. Мы должны понимать, безусловно, при анализе показателей производительности границы нашего решения, результаты анализа рисков и показатели производительности решения. Результатом анализа являются результаты анализа показателей производительности нашего решения.

Давайте посмотрим, из каких элементов состоит эта задача. Каждая задача состоит из элементов. У нее есть назначение, описание, перечень элементов, перечень заинтересованных сторон. Сейчас поговорим про элементы. При анализе необходимо понимать, где мы находимся, где у нас текущая производительность решения, и где у нас будущая или целевая производительность решения, чтобы понять, каков этот разрыв – Гэп («пробел»), который нам предстоит преодолеть. Дальше, мы анализируем риски, потому что, при достижении какого-то результата всегда присутствуют какие-то разнообразные риски. Их тоже необходимо проанализировать в ходе выполнения данной задачи.

При сборе данных для расчета каких-то показателей необходимо понимать в какой период мы их собираем и какие данные в каком диапазоне. Потому что чаще всего собираются не все данные для расчета показателей, а берется какая-то выборка. Эта выборка должна быть для нас правильной. Например, мы с вами можем взять выборку по нагрузке не в пиковый период нашей системы, не тогда, когда мы там сдаем отчетность, или закрытие периода, когда возрастает нагрузка на систему, а, предположим, в другой период. Это даст нам не ту картину для анализа. Следующий аспект, который можно принять во внимание - необходима точность. Иногда можно задать такую цель по точности, которую трудно достичь. Слишком много трудозатрат требуется, чтобы собрать данные с такой точностью. То есть, может быть стоит снизить уровень точности и анализ пойдет быстрее. В принципе - это будет достаточный уровень точности. Это как с качеством – чем выше уровень качества тем больше усилия по достижению этого качества мы прикладываем. Также мы определяем Гэп, или пробел между текущей и желаемой производительностью.

Давайте проанализируем - а что же у нас с точки зрения заинтересованных сторон? Кто у нас участвует в этой задаче по анализу показателей производительности. То есть, безусловно, - это эксперт по предметной области. Они точно понимают все риски, и какая производительность их устроит. Дальше - руководитель проекта, который осуществляет общее управление рисками и который может нам дать какие-то вводные в области анализа. И, безусловно, спонсор, который тоже участвует и утверждает результаты анализа данных и потенциальной какой-то ценности.

Далее – рекомендуемые методы. Давайте разберем их:

• критерии приемки и оценки. С помощью данного метода мы определяем тот уровень приемлемой производительности, который для нас достаточен. Потому что - можно стремиться к любому уровню, но чем выше уровень - тем больше усилий по достижению. И, каждой организации необходимо понять тот уровень показателей производительности, который является достаточным для данной организации в данном контексте в данное время.
• Бенчмаркинг и анализ рынка. При анализе показателей производительности мы можем опираться на данные рынка и данные других организаций, можно опираться на данные каких-то отчетов. ну например квадрант. Квадрант одной известной консалтинговой компании, которая анализирует разные сегменты рынка, разные решения и анализирует их по определенным показателям. Можем взять оттуда какие-то показатели, и, чтобы анализировать свои решения с учетом этого бенчмарка. В принципе, мы можем сделать свой бенчмаркинг, то есть внутренний бенчмаркинг. Предположим, чтобы померить производительность каких-то компонентов решения между филиалами предприятия. Мы с вами говорили про кейс, с которым мы сейчас работаем - это внедрение финансовых решений федеральной организации. То есть у нас с вами есть какие-то филиалы, мы можем организовать внутренний бенчмаркинг, чтобы посмотреть как тот или иной процесс(если мы берем в качестве объекта бенчмаркинга процесс) выполняется в том или ином нашем филиале. Можем взять какой-то финансовый процесс. У нас с вами финансовый кейс. Можем посмотреть время, затрачиваемое на выполнение какого-то бизнес-процесса, количество трудозатрат, которые затрачиваются. Таким образом - провести внутренней бенчмаркинг или посмотреть на рынок, провести какой-то анализ рынка.
• При анализе показателей производительности, очень важную роль играет интеллектуальный анализ данных. Когда мы собираем данные о производительности, тенденциях и перспективах, и, используем их для при анализе наших показателей производительности.

Я уже говорил про бенчмаркинг. Давайте остановимся на этом методе подробно, поскольку, при анализе показателей производительности очень часто используется данный метод. И мы с вами можем проводить как внешний, так и внутренний бенчмаркинг. Давайте попробуем более менее системно подойти к этому методу. Начнем с его определения. Для чего используется бенчмаркинг и анализ рынка с точки зрения BABOK? Для улучшения деятельности, повышения удовлетворенности клиентов и повышения ценности для заинтересованных сторон. Это определение из свода знаний по бизнес-анализу. Получается метод двоякий. С одной стороны в нем есть и бенчмаркинг и анализ рынка - это все-таки комбинация двух методов. Бенчмаркинг - это сопоставление или сравнительное исследование практики организации с передовыми практиками. Прежде всего в бенчмаркинге определяется какой-то объект бенчмаркинга - что мы собираемся сравнить. Можем сравнить процесс, услугу, можно практически все что угодно подвергнуть бенчмаркингу. Например, регулярно проводится бенчмаркинг систем управления персоналом в организации - смотрится доля зарплат персонала, доля разного уровня персонала – руководящего или линейного, соотношение руководителей и подчиненных на разных уровнях и так далее. То есть берется какой-то объект, согласовываются метрики, по которым будет проводиться бенчмаркинг, определяется перечень контрагентов, которые будут участвовать в бенчмаркинге и проводится сам бенчмаркинг.

Далее - анализ рынка. Это у нас исследование клиентов. Если мы готовимся предлагать наше решение на рынке, либо мы используем методы анализа рынка для внутреннего какого-то исследования клиентов. В нашем кейсе по внедрению этого нового решения, когда мы оцениваем какое-то решение и, когда мы находимся на этапе его выбора, поскольку эта область знания - «оценка решения», то она может применяться на любом этапе проекта, в том числе на этапе выбора самого решения, когда у нас уже есть какой-то прототип. У нас есть прототип какого-то решения, у нас есть n-ое количество поставщиков этого решения, и мы с помощью метода бенчмаркинга смотрим какое решение, от какого вендора, наиболее подходит для нас и оно принесет нам максимальную ценность и даст нам лучшее соотношение между затратами на решение и выгодами, которые мы получим. Далее, когда мы уже выбрали это решение, мы можем проводить бенчмаркинг уже внутри, когда мы смотрим, какие компоненты этого решения лучшим образом будут работать.

Что еще из рекомендуемых методов предлагает нам BABOK?

• Например – интервью. Поскольку при анализе показателей производительности нам потребуются мнение заинтересованных сторон, интервью — это проверенный метод, который нам даст мнение заинтересованных сторон по показателям производительности.
• Метрики и ключевые показатели эффективности. Возможно показатель производительности для нас важен - это стоит нам определенных денег, но ценности его невелика по отношению к тому, во что нам обойдется достижение этого показателя. Этот метод позволит отсечь ряд показателей, которые очень дороги для достижения.
• Мы можем использовать наблюдение.
• Мы можем использовать анализ основных причин, когда в ходе анализа показателей производительности, мы понимаем, что мы не достигаем какого-то планового показателя. Этот метод - анализ основных причин, который я буду разбирать чуть позже в рамках другой задачи позволит нам зафиксировать разницу между плановой и фактической производительностью и понять что же лежит в основе, что является причиной отставания. То есть у нас есть какая-то проблема. Этот метод позволяет нам понять, что является причиной этой проблемы и соответственно устранить эту причину.
• Если по каким-то причинам интервью для нас является дорогим или неэффективным, мы можем использовать метод опроса и анкетирования и он тоже нам даст такой же результат. Мы поймем, какую ценность ожидают со стороны разных групп заинтересованных сторон с помощью метода опроса или анкетирования.

Давайте подведем итоги. У нас есть задача 8.2 Анализ показателей производительности. У нас есть результаты этого анализа. Мы с вами в результате выполнения предыдущей задачи собрали показатели производительности, рассчитали. А по выполнению задачи 8.2 мы их проанализировали и можем уже выдать какие-то рекомендации по устранению пробелов по повышению производительности. Что нам необходимо делать чтобы повысить ценность решения. Итак, мы с вами рассмотрели задачу 8.2 Анализ показателей производительности решения. Напомню, что она тесно связана с предыдущей задачей 8.1. Она использует показатели производительности решения, которые были оформлены или выбраны в ходе в решении задачи 8.1. В ходе решения задачи 8.2 мы с вами их анализируем и приходим к выводу о том, что нам необходимо делать, чтобы повысить тот уровень, который сейчас у нас является актуальным. Итак, на этом по задаче 8.2 Анализ показателей производительности решения все.