Кто управляет процессом: участники и владельцы
Часто возникает вопрос: если в организации нет чётких структурных подразделений, кто же тогда управляет процессом? Ответ заключается в том, что управляющее воздействие распределено. Управление осуществляют, во-первых, сами участники процесса, а во-вторых — владельцы процесса (Process Owner). Это два ключевых субъекта, обеспечивающих ход и результативность бизнес-процесса (business process).
Владелец процесса vs. руководитель подразделения
Владельца процесса не следует отождествлять с традиционным начальником отдела. Их главные различия таковы:
- Фокус внимания. Владелец концентрируется на сквозном процессе, а не на иерархической структуре. Его интересуют ключевые точки, определяющие качество всего процесса.
- Статичность обязанностей. Функциональный руководитель имеет фиксированный круг задач в рамках своего подразделения и лишь частично влияет на процесс, преодолевая барьеры между отделами. Владелец же нацелен на целостное управление.
- Изменчивость роли. В отличие от должности, которая может заниматься годами, владелец процесса часто меняется — в зависимости от целей, специфики, экземпляров и сценариев процесса.
Владелец процесса — это роль, а не должность
Владельцами процессов становятся сами участники, принимая на себя эту роль. Роль не закреплена за позицией в штатном расписании. Сегодня сотрудник — владелец одного процесса, завтра — просто участник другого. Такой подход создаёт гибридную систему, где одновременно существуют вертикаль функционально-структурного управления и горизонталь процессного взаимодействия. Противоречие между иерархией и горизонтальными связями естественно, но именно оно и требует гибкости в управлении.
Для отбора на роль владельца важно понимать необходимые качества, которые можно свести к двум основным требованиям.
- Компетентность в отношении процесса. Владелец должен глубоко понимать:
- результат процесса и способы измерения его качественных характеристик;
- технологию достижения результата (последовательность действий);
- узкоспециальные технологические моменты, позволяющие решать возникающие проблемы без остановки процесса.
- Способность к эффективной коммуникации. Это умение обеспечивать обмен информацией между участниками процесса. Информация должна быть необходимой и достаточной, без искажений и лишних деталей. Хорошие коммуникативные навыки сокращают время обмена, предотвращают конфликты и поддерживают организационный ритм.
Таким образом, владелец процесса — компетентный и коммуникабельный участник, способный быстро принимать решения и координировать действия других.
Формализация процесса: зачем нужна модель
Качество процесса закладывается уже на этапе его формализации. Сам бизнес-процесс — это чёткая, логически связанная цепочка повторяющихся действий, в результате которой создаётся продукт или услуга, ценные для потребителя. Процесс, в отличие от проекта, воспроизводится многократно.
Чтобы эффективно управлять процессом, недостаточно устных команд или текстового регламента. Текст объёмен, и уже на второй-третьей странице сложно удерживать целостную картину. Поэтому необходима графическая модель процесса (process model). Она позволяет разместить весь процесс на одном листе (например, А4) и увидеть все его этапы и нюансы одновременно. Такая формализация, кроме того, даёт возможность в дальнейшем автоматизировать процесс.
Методы графического описания процессов опираются на научные основы и называются методологиями моделирования.
Пример описания: матрица участников
Один из простых способов представления процесса — матрица, в которой строки соответствуют ролям участников, а столбцы (или ячейки) — выполняемым ими действиям.
Рассмотрим упрощённый процесс продажи автомобиля:
| Участник |
Действие 1 |
Действие 2 |
Действие 3 |
| Клиент |
Формирует запрос, передаёт заявку менеджеру |
— |
Оплачивает покупку у кассира |
| Менеджер |
Обрабатывает заявку |
Демонстрирует автомобиль клиенту |
Направляет клиента в кассу |
| Кассир |
— |
— |
Принимает оплату, завершает транзакцию |
В этой матрице видно, как действия распределяются между ролями. Менеджер здесь может одновременно выступать и в роли владельца процесса — если он знает специфику конкретного экземпляра и способен влиять на весь ход работы. Также владельцем может быть внешний по отношению к данному экземпляру компетентный сотрудник (но не обязательно формальный начальник отдела продаж).
Обратите внимание: действия одного участника не обязательно выполняются немедленно. Например, менеджер может принять заявку и отложить её обработку, если клиент не срочный. Это нормальная практика, отражающая гибкость процесса.
Экземпляры и сценарии процесса
Каждая конкретная реализация процесса называется экземпляром процесса (process instance). Экземпляр обладает спецификой, которая зависит от ряда факторов:
- особенностей клиента (новый или постоянный, уровень его важности для организации, тип запрашиваемого продукта — дефицитный, эксклюзивный или массовый);
- времени реализации (экземпляры по-разному ведут себя в будние и выходные дни, в разное время суток).
Поэтому экземпляр процесса часто оказывается ориентирован на время и может являться вариантом сценария процесса (process scenario). Сценарии описывают типовые вариации протекания процесса, которые активируются при определённых условиях.
Краткие итоги
Материал выстраивает целостное представление о том, как управлять деятельностью, когда традиционная структурная вертикаль уже не способна обеспечить быстрые и качественные сквозные потоки работ. Центральная идея — смещение управленческой ответственности с должности на динамическую роль владельца процесса. Это не просто замена названия: принципиально меняется фокус внимания со статичной иерархии на непрерывную цепочку создания ценности.
Из анализа вытекает, что жизнеспособность такого подхода упирается в два человеческих фактора: глубокую компетентность относительно конкретного процесса и способность выстраивать эффективные горизонтальные коммуникации. Без компетентности владелец не сможет оценивать качество, предвидеть узкие места и быстро решать нестандартные задачи, не прерывая работу. Без коммуникабельности — не обеспечит движение именно той информации, которая необходима и достаточна для выполнения действий. Тем самым снижаются конфликты и временные потери.
Далее обосновывается инструментальный переход: для реализации такого управления процесс должен быть формализован графически. Текстовый регламент фрагментарен и не удерживает целостность, тогда как модель на одном листе мгновенно даёт обзор всех ролей и их действий. Приведённая матричная логика показывает, как простое распределение «участник–действие» позволяет встроить владельца без создания отдельной командной надстройки. Важно, что действия не всегда линейны и могут выполняться отложенно, что отражает реальную гибкость.
Наконец, анализ подводит к пониманию, что любой процесс не монолитен, а представлен конкретными экземплярами. Специфика клиента и временной контекст запускают разные сценарии, которые владелец должен распознавать и соответственно корректировать управление. Таким образом, построение прозрачной модели и выделение ролей, наделённых полномочиями и знаниями, создаёт основу и для ручного, и для автоматизированного управления, что критически важно для организаций, стремящихся к адаптивности и устойчивому качеству.
Управление бизнес-процессом (business process) осуществляют участники процесса и владельцы процесса (Process Owner). В отличие от иерархического начальника, фокус владельца направлен не на структуру, а на сквозной поток работ и его ключевые точки. Это динамическая роль, не привязанная к штатной должности: сегодня сотрудник — владелец, завтра — простой участник. Так формируется гибридная система, где вертикаль функционального управления сосуществует с горизонталью процессного взаимодействия.
Для выполнения роли владельца необходимы два главных качества:
- Компетентность — глубокое понимание результата, технологии его достижения и узких специфических моментов, позволяющее решать проблемы без остановки процесса.
- Способность к эффективной коммуникации — умение организовать обмен строго необходимой и достаточной информацией между участниками, избегая искажений и конфликтов.
Качество закладывается в формализацию. Бизнес-процесс — это чёткая, повторяющаяся цепочка логически связанных действий, создающая продукт или услугу, ценные для потребителя. Текстовый регламент неудобен для целостного восприятия, поэтому применяют графическую модель процесса (process model), которая на одном листе показывает все этапы. Это же служит основой для автоматизации.
Простейшая модель — матрица, где строки — участники (например, Клиент, Менеджер, Кассир), а в ячейках — их действия. В процессе продажи автомобиля Клиент формирует заявку, Менеджер обрабатывает её и демонстрирует товар, Кассир принимает оплату. Владельцем может быть Менеджер, если он компетентен и координирует весь поток. Действия не всегда немедленны: заявка может быть отложена — это отражение гибкости.
Конкретная реализация — экземпляр процесса (process instance). Его специфика зависит от клиента (новый, важный, тип запроса) и времени (будни или выходные). Экземпляр ориентирован на время и является вариантом сценария процесса (process scenario). Сценарий — это типовой шаблон, активируемый при определённых условиях. Таким образом, формализация через модель и выделение владельца как роли, обладающей компетенциями и коммуникабельностью, создаёт управляемую, измеримую и готовую к автоматизации систему.
1. Управление процессом осуществляют две силы: сами участники и владельцы процесса, действующие внутри горизонтальных связей.
2. Владелец процесса концентрируется на сквозном потоке работ и его ключевых точках, а не на функциональной структуре.
3. Владелец процесса — это временная роль, а не постоянная должность; один и тот же сотрудник может быть то владельцем, то рядовым участником.
4. Гибридная система совмещает структурное управление (вертикаль) и процессное (горизонталь), что порождает естественное противоречие.
5. Первое обязательное требование к владельцу — компетентность: знание результата, технологии его достижения и узкой специфики процесса.
6. Второе обязательное требование — способность к эффективной коммуникации, обеспечивающей точный и своевременный обмен необходимой информацией.
7. Качество закладывается в саму формализацию: процесс должен быть описан через измеримые показатели в ключевых точках.
8. Бизнес-процесс — это повторяющаяся цепочка логически связанных действий, создающая ценный для потребителя продукт или услугу.
9. Графическая модель процесса позволяет увидеть его целиком на одном листе, что эффективнее многостраничного текстового регламента.
10. Простейшая модель может строиться как матрица «участник–действие», где владельцем часто становится один из участников (например, менеджер).
11. Конкретная реализация процесса — экземпляр — зависит от особенностей клиента и времени, что требует гибкости.
12. Экземпляр процесса является вариантом сценария — типового шаблона протекания процесса при заданных условиях.
1. Какие две группы субъектов управляют процессом, согласно материалу?
2. Чем фокус внимания владельца процесса принципиально отличается от фокуса руководителя подразделения?
3. Почему владельца процесса нельзя считать просто ещё одной должностью в штатном расписании?
4. Какие два ключевых качества или способности необходимы человеку, чтобы успешно выполнять роль владельца процесса?
5. Что конкретно должен знать компетентный владелец о своём процессе?
6. Какими свойствами должна обладать информация, которой обмениваются участники процесса под управлением владельца?
7. Дайте определение бизнес-процесса, выделив его главные признаки.
8. Почему текстового регламента зачастую недостаточно для эффективного управления и автоматизации процесса?
9. В чём преимущество графической модели процесса перед развёрнутым текстовым описанием?
10. Опишите логику построения простейшей матричной модели процесса на примере трёх любых ролей.
11. Что такое «экземпляр процесса» и от каких основных факторов зависит его специфика?
12. Как соотносятся между собой понятия «экземпляр процесса» и «сценарий процесса»?
