Введение: два подхода к организации деятельности
Мы рассмотрим, чем отличаются структурно-ориентированные (традиционные, функциональные) организации от процессно-ориентированных по ключевым аспектам деятельности.
В основе структурно-ориентированных организаций лежит иерархия. Отношения выстраиваются по вертикали: есть доминирующие начальники и подчиненные. В процессно-ориентированных организациях преобладают горизонтальные связи.
Важно отметить, что сегодня некоторые традиционные компании частично интегрируют элементы процессного управления, особенно в IT-обеспечении или управлении знаниями. Однако полностью изменить природу системы это не может, так как структура всё равно определяет специфику её функционирования.
Сравнение по аспектам деятельности
Структура и потоки работ (Workflow)
В традиционной модели структура иерархична (сверху вниз). Процессно-ориентированная компания строится вокруг горизонтальных связей. Даже если в ней есть иерархия, она вторична. Руководители проектов и владельцы процессов могут меняться, в отличие от неизменных начальников в функциональных отделах.
Сквозные потоки работ (процессы, затрагивающие разные подразделения) в традиционных организациях не определяются и не учитываются. В этом нет заинтересованности, так как мотивация персонала направлена исключительно на исполнение указаний начальника.
Ответственность
В иерархической системе ответственность централизована. Это создает ясность («кто крайний»), но порождает стремление переложить ответственность на нижестоящих.
В процессной модели ответственность распределена нелинейно по горизонтали. Она закрепляется за конкретными этапами процесса, интерфейсами взаимодействия между участниками и измеряется метриками. Веса этих метрик могут меняться в зависимости от условий, в то время как в традиционной системе зона ответственности фиксирована и неизменна.
Горизонтальные связи и знания
В процессной системе горизонтальные связи четкие и управляемые. Знания здесь открыты и свободно обновляемы. Постоянная передача опыта и наставничество — базовая необходимость для налаживания горизонтальных связей.
В структурно-ориентированной системе горизонтальных связей практически нет. Знания сконцентрированы, замкнуты и приватизированы. Отделы конкурируют за ресурсы, распределяемые начальником, поэтому сотрудники и руководители не делятся информацией. Профессионал замыкает всё на себе, чтобы оставаться незаменимым, а эффективность процессов при этом падает. В процессной модели цель общая, а значит, и знания общие.
Показатели (Метрики)
Традиционные организации ориентируются на запаздывающие показатели (lagging indicators). Они измеряют достижение цели по факту, спустя длительное время (год или два).
В процессных организациях основную роль играют опережающие показатели. Они определяют факторы успеха, которые влияют на достижение целей и стратегии, позволяя управлять будущим, а не просто констатировать прошлое.
Совершенствование
Традиционная структура понимает улучшения как разовые проекты вроде реорганизации или оптимизации. На практике это часто сводится к сокращению персонала и бюджета (например, объединение трех поликлиник в одну), что не имеет отношения к оптимизации процессов. Такие решения часто основаны на принципах лояльности, а не на данных.
Процессный подход требует критериев оптимизации, основанных на анализе проблемных областей, целях и стратегии. На основе этих критериев формируются требования к системе процессов и автоматизации. Лояльность здесь возникает как результат отлаженного взаимодействия, а не как условие работы.
Клиенты (Потребители)
Процессная организация идентифицирует как внешних клиентов (покупателей), так и внутренних потребителей процессов. Это формирует субъект-субъектные отношения и уважение к результатам труда коллег.
Традиционная модель признает только внешнего клиента, и то в интерпретации начальника. Рядовые исполнители не знают реальных потребностей клиента и лишены субъектности, являясь лишь объектами управленческих воздействий.
Формализация
В иерархических структурах формализация выражается в должностных инструкциях и регламентах отделов — перечнях того, что сотрудник обязан или не обязан делать. Однако начальник может в любой момент отдать поручение, игнорируя эти регламенты.
В процессной организации деятельность определяют регламенты процессов, описывающие этапы, входы, выходы, интерфейсы и ресурсы. Формализация часто представлена в виде наглядных карт и моделей процессов, которые проще для восприятия, чем многостраничный текст.
Стратегия
В процессной модели стратегия является основополагающим связующим элементом для всех уровней. Каждый участник процесса понимает свой вклад в общий результат. Показатели агрегируются с нижних уровней на верхние.
В функциональной организации стратегия сосредоточена исключительно в высшем руководстве. Рядовые сотрудники к ней не допущены. Из-за этого качество стратегии часто низкое, цели хаотичны, а системность в управлении отсутствует.
Иллюстрация: кейс о замене бордюров
Рассмотрим проявление этих различий на реальном примере благоустройства территории в крупных городах. Часто можно наблюдать, как хорошие бордюрные камни меняют каждые полгода или год. Цель этих работ — не удобство жителей, а личные, подчас коррупционные, цели руководителей. Им нужно просто освоить бюджет и отчитаться перед начальством. Работы ведутся небрежно, ночью, с порчей машин и газонов, так как задача — не создать ценность, а выполнить поручение.
Интересы жителей в расчет не берутся. Когда люди жалуются президенту, их обращение спускается обратно в городскую администрацию, на которую они и жаловались. Приходит формальный ответ, что меняют только сломанное, хотя это неправда. Это пример бессмысленной с точки зрения конечного пользователя деятельности, которая возможна только в закрытой, иерархической системе, где внутренние цели важнее внешних потребностей.
Схема различий
Разницу между двумя типами организаций можно обобщить в схеме.
И для той, и для другой модели существуют внешние потребности заинтересованных сторон (комфортная среда, безопасность). Разница в том, как система их обрабатывает.
- Структурно-ориентированная организация: Система замкнута. Потребности внешней среды упрощаются до примитивных действий, позволяющих быстро заработать. Процессы зациклены друг на друга, а результаты деятельности важны только внутри организации. Связь с жителями или потребителями отсутствует: интересы начальника абсолютно доминируют.
- Процессно-ориентированная организация: Грань между организацией и социумом очень тонка. Система открыта и прозрачна. Результаты основных процессов направлены вовне и важны именно для заинтересованных сторон. Конечные цели всех процессов дают совокупный, комплексный эффект. Взаимодействие с внешней средой — это не разовая продажа, а непрерывная интеграция.
Таким образом, ключевое различие в том, что первично: структура или процесс. Во втором случае процессы доминируют и создают ценность для внешнего окружения.
Краткие итоги
Сравнительный анализ двух управленческих парадигм раскрывает не просто разницу в наборе инструментов, а глубинное расхождение в самом предназначении организации. Ключевой водораздел лежит в ответе на вопрос, для кого существует система. Традиционная иерархическая модель замыкается сама на себе, превращаясь в механизм обслуживания внутренней властной вертикали. В такой среде закономерно происходит приватизация знаний, атомизация ответственности и имитация бурной деятельности, поскольку реальная ценность для конечного потребителя подменяется ценностью исполнительности перед вышестоящим звеном. Стратегия в этом случае неизбежно вырождается в набор волюнтаристских решений, так как лишена обратной связи с нижних уровней и корректирующего воздействия внешней среды.
Процессно-ориентированный подход, напротив, базируется на принципе открытости. Перенос внимания с вертикальных приказов на горизонтальные интерфейсы и поток создания ценности меняет социальную архитектуру предприятия. Субъектность возвращается непосредственному исполнителю, который из пассивного объекта управления превращается в активного участника общего дела. Это возможно только при радикальной прозрачности знаний и распределении ответственности через метрики, опережающие события, а не констатирующие их. Практическое применение данной логики означает отказ от порочной практики «оптимизаций», сводящихся лишь к сокращению ресурсов. Истинное совершенствование требует выработки объективных критериев на основе анализа процессов и стратегических целей, что переводит конфликт интересов из русла борьбы за ресурсы в русло улучшения взаимодействия ради совокупного результата, значимого как для организации, так и для внешней среды.
Две модели управления
Организации делятся на структурно-ориентированные (функциональные) и процессно-ориентированные. Главное различие — что первично: иерархия или процессы.
- Традиционная модель: В основе — вертикальная структура «начальник-подчиненный». Мотивация направлена на исполнение поручений руководителя.
- Процессная модель: Доминируют горизонтальные связи и сквозные потоки работ (Workflow). Иерархия вторична.
Сравнительный анализ
1. Структура и потоки работ
- Функциональная: Иерархическая. Сквозные процессы, идущие через разные отделы, не определяются и не управляются, так как нет мотивации взаимодействовать по горизонтали.
- Процессная: Ориентирована на горизонтальные связи. Сквозные процессы полностью выявлены, описаны, а среди них определены приоритетные.
2. Ответственность
- Функциональная: Централизована и линейна. Есть стремление переложить её на нижестоящих.
- Процессная: Распределена нелинейно. Ответственность закреплена за этапами процесса и интерфейсами взаимодействия, измеряется метриками, которые могут меняться в зависимости от условий.
3. Горизонтальные связи и знания
- Функциональная: Горизонтальных связей почти нет. Знания замкнуты и приватизированы отделами и сотрудниками для поддержания личной незаменимости и власти. Между отделами идет конкуренция за ресурсы.
- Процессная: Связи четкие и управляемые. Знания открыты, распределены и свободно передаются через наставничество, так как без этого невозможна общая работа на общую цель.
4. Показатели
- Функциональная: Используются запаздывающие показатели (lagging indicators). Они измеряют результаты постфактум (раз в год), констатируя свершившееся.
- Процессная: Преобладают опережающие показатели. Они выявляют факторы успеха для достижения целей и позволяют управлять будущим.
5. Совершенствование
- Функциональная: Понимается как разовый проект (реорганизация, сокращение). Это не оптимизация процессов, а лишь административное урезание ресурсов, часто основанное на личной лояльности.
- Процессная: Основана на критериях оптимизации, взятых из анализа проблем, целей и стратегии. Цель — улучшить систему процессов.
6. Клиенты (потребители)
- Функциональная: Признаются только внешние клиенты в интерпретации начальника. Сотрудники — объекты управления, их мнение не учитывается.
- Процессная: Идентифицируются и внешние, и внутренние клиенты (потребители результатов работы других отделов). Выстраиваются субъект-субъектные отношения, где ценность создается во взаимном уважении и удобных интерфейсах.
7. Формализация
- Функциональная: Выражается в должностных инструкциях и регламентах отделов, которые часто игнорируются прямыми поручениями начальника.
- Процессная: Деятельность описывается в регламентах процессов и визуальных картах, где четко видны входы, выходы и интерфейсы.
8. Стратегия
- Функциональная: Сосредоточена только в руководстве. Цели хаотичны, а рядовые сотрудники не понимают своего вклада в общий результат.
- Процессная: Доводится до всех уровней. Каждый участник процесса понимает, как его действия влияют на стратегические цели. Показатели агрегируются снизу вверх.
Кейс и схема
Практический пример (замена бордюров): В традиционной закрытой системе цели руководителей (освоение бюджета) подменяют потребности жителей. Работы проводятся небрежно, интересы внешней среды игнорируются. Обратная связь (жалоба) блокируется: она возвращается к тем, на кого жалуются. Это приводит к бессмысленной для общества деятельности.
Обобщающая схема:
Обе организации получают комплексные потребности извне.
- Закрытая система (функциональная): Упрощает эти потребности для своей выгоды, процессы замкнуты на внутренние результаты. Связь с внешним миром минимальна.
- Открытая система (процессная): Грань с социумом прозрачна. Результаты ключевых процессов направлены на удовлетворение внешних потребностей, создавая совокупный, комплексный эффект. Организация находится в постоянном взаимодействии и балансе с внешней средой.
1. В традиционной организации первична иерархия и вертикальные связи, в процессной — сквозные процессы и горизонтальные связи.
2. В функциональной модели исполнители мотивированы угождать начальнику, а не создавать ценность для клиента.
3. Ответственность в иерархии централизована и легко перекладывается, в процессной модели — распределена по этапам и метрикам.
4. Знания в структурно-ориентированных компаниях приватизируются как личный ресурс власти, а не умножаются как общий актив.
5. Управление на основе запаздывающих показателей фиксирует прошлое, а опережающие показатели помогают управлять будущим.
6. «Оптимизация» в иерархиях — это, как правило, административное сокращение ресурсов, а не улучшение процессов на основе критериев.
7. Процессная организация идентифицирует внутренних потребителей, в то время как традиционная их игнорирует, разрушая субъектность.
8. Регламенты процессов и визуальные карты эффективнее формальных должностных инструкций, которые легко нарушаются волевым решением.
9. Стратегия в процессной организации прозрачна для всех уровней и каскадируется, в иерархической — закрыта и непонятна исполнителям.
10. Замкнутость системы порождает коррупционные схемы и бессмысленную деятельность, выгодную только внутренним группам.
11. Открытость и прозрачность процессов облегчают управление и быстрее выявляют ошибки.
12. Процессно-ориентированная система стремится к комплексному эффекту для внешней среды, а не к локальным выгодам для руководства.
1. Почему горизонтальные связи и передача знаний являются взаимозависимыми элементами в процессной организации?
2. В чем недостаток управления на основе исключительно запаздывающих показателей (lagging indicators)?
3. Какой тип формализации (должностные инструкции или регламенты процессов) более устойчив к нарушениям и почему?
4. Чем субъект-субъектные отношения в процессной модели отличаются от субъект-объектных в иерархической?
5. Почему разовая реорганизация с сокращением персонала не может считаться оптимизацией процессов?
6. Как отличить реальные потребности внешних клиентов от интерпретации этих потребностей начальником?
7. Каким образом закрытость стратегии от рядовых сотрудников влияет на её качество?
8. Почему в иерархических системах возникает конкуренция между отделами за ресурсы?
9. Какую роль играют метрики процесса в нелинейном распределении ответственности?
10. Что мешает традиционной организации создать сквозные потоки работ (workflow)?
11. Как с позиций теории рассматривать ответ администрации на жалобу жителей в кейсе про бордюры?
12. Опишите, как выглядит граница между организацией и внешней средой в каждой из двух моделей.
