Программное обеспечение и оборудование
Учитывая базовый уровень содержания курса, для его освоения достаточно любого графического или офисного ПО, поддерживающего возможность создания различных схем, диаграмм и моделей. Шаблоны таких моделей имеются в MS Power Point Лекции курса большей частью построены на свободно распространяемом ПО версии ARIS Express.
Часть практических заданий демонстрируется на примере других инструментариев. Для функционирования инструментария особая производительность компьютера не требуется, достаточно базовой конфигурации.
Для моделирования ARIS – бесплатная версия инструментария ARIS Express: http://www.ariscommunity.com/aris-express
Дополнительные обучающие видеоматериалы:
ARIS Express: http://www.ariscommunity.com/aris-express/tutorials
Также можно пользоваться другими онлайн- и свободно распространяемыми программами, например:
https://online.visual-paradigm.com
По нотации BPMN – инструментарий бесплатной версии Bizagi Process Modeler:
http://www.bizagi.com/en/products/bpm-suite/modeler
Онлайн-инструментарий, не требующий регистрации: https://bpmn.io
Условно-бесплатный инструментарий по моделированию в различных нотациях:
https://editor.signavio.com
Для пользователей iOS разнообразные бесплатные или условно-бесплатные онлайн и офлайн-инструменты:
https://online.visualparadigm.com
https://app.diagrams.net/
https://bpmn.io
https://cawemo.com/
https://www.bizagi.com/en/platform/modeler
https://storm.bpmn2.ru/
Функционально-ориентированная и процессно-ориентированная организация: наглядное сравнение
Представьте стандартную организационную структуру: генеральный директор, его заместители, департаменты, которые они курируют, а внутри департаментов — отделы. Это классическая линейно-функциональная структура.
Теперь вообразите, что извне, от клиентов или партнёров, поступает запрос на продукт, услугу или решение вопроса. Он попадает в какой-то отдел, например, в отдел обработки корреспонденции. Что происходит дальше?
Как движется запрос внутри функциональной структуры
Запрос проходит согласование с руководителем отдела, который принимает решения по данной тематике. Затем информация спускается вниз в виде поручений. Исполнители на нижних уровнях действуют строго по должностному регламенту — зафиксированному списку обязанностей и компетенций. Всё, что выходит за его рамки, сотрудника не интересует.
Если для выполнения запроса требуются другие подразделения, горизонтальная передача информации напрямую — идеальный, но редко достижимый сценарий. В реальности сообщение почти всегда направляется наверх. Начальник одного отдела либо сам принимает решение и отдаёт указание, либо эскалирует вопрос руководителю департамента, запуская очередной цикл вертикальных согласований.
Управленческие колодцы и вертикальные потоки
Каждый заместитель курирует собственный «управленческий колодец» — группу подразделений, замкнутую на него. Руководитель всей организации заинтересован в эффективности, но показатели в таких структурах привязаны к отделам и должностям, а не к сквозным процессам. Метрики процессов либо отсутствуют, либо носят формальный характер.
В каждом «колодце» информация циркулирует по вертикали: сверху вниз идут указания, снизу вверх — отчёты. Мотивации выстраивать горизонтальные связи нет. Каждое подразделение видит только своего начальника, другие отделы остаются для него «прозрачными»: там могут даже не знать, чем занимаются коллеги. Колодец отгорожен от остальных замкнутыми информационными потоками. Любые междепартаментские вопросы решаются исключительно через верх.
Конфликт между клиентским результатом и иерархией
Организация получает запрос из внешней среды и должна выдать результат — ответ клиенту. По своей природе процессы ориентированы на тех, кто находится вовне. Однако информационные потоки в линейно-функциональной модели ориентированы на начальника: именно он распределяет ресурсы, оценивает эффективность, назначает ответственных.
Самый эффективный результат достигается через горизонтальные связи, но этому препятствует иерархия, необходимость постоянных согласований и замкнутая система «указание — отчёт» внутри колодцев. Попытки усилить вертикаль власти — делать указания более чёткими, а отчётность более жёсткой — не создают мотивации у исполнителей. Они лишь укрепляют вертикально интегрированные потоки.
Приватизация компетенций и появление ключевых сотрудников
Система, где информационные потоки завязаны исключительно на вертикаль, постепенно деградирует. Руководитель теряет понимание того, что реально происходит внутри отделов, и может управлять лишь на верхних уровнях.
Причина — в поведении низовых звеньев. Сотрудники владеют ценной информацией и уникальными компетенциями внутри своего отдела. В организациях, ориентированных на знания, они фактически «приватизируют» отдельные темы и направления работ. Такой сотрудник становится ключевым исполнителем («человечек руки в боки»), от которого зависит выполнение целого класса задач.
Размывание ответственности и угадывание контекста
Руководитель департамента, получив поручение сверху, часто сам не знает, чем конкретно заняты подчинённые. Его главная цель — отчитаться перед начальством. Не разбираясь в существе вопроса, он накладывает резолюцию «Надо подумать», перекладывая всю ответственность на нижестоящих.
Подчинённые, в свою очередь, вынуждены не просто выполнять поручения, а угадывать, что именно нужно руководителю, интерпретировать контекст его расплывчатых указаний. Со временем это усиливает их позиции как держателей компетенций. Степень владения знаниями растёт, они становятся полноценными «приватизаторами» тем.
Рождение неформальной подсистемы и коррупция
На определённом этапе у таких сотрудников возникает вопрос: обязательно ли просто выполнять чужие поручения? Возникает соблазн управлять ситуацией в своих интересах. Внутри формальной системы отделов и департаментов зарождается неформальная подсистема. Один человек организует вокруг себя группу лиц, объединённую личными интересами.
Постепенно эта подсистема захватывает смежные отделы по горизонтали, проникает на другие уровни иерархии, вовлекает руководителей соседних подразделений. Так развивается коррупция. Исходная причина — изначальная ориентация всех потоков исключительно по вертикали и отсутствие реального управления процессами или заинтересованности в таком управлении.
Краткие итоги
Ключевая проблема, которая последовательно вскрывается в этом разборе, — несовпадение природы создания ценности и внутреннего устройства организации. Ценность для клиента рождается в горизонтальных цепочках, пронизывающих несколько подразделений, однако информационные потоки, контрольные воздействия и карьерные стимулы замыкаются строго по вертикали внутри обособленных «колодцев». Это исходное противоречие не нейтрально — оно запускает цепную реакцию деградации.
На первом этапе вертикальная замкнутость лишает подразделения интереса к сотрудничеству. Коллективы ориентируются на указания своего руководителя, а не на потребности смежников или конечного клиента. Показатели эффективности, привязанные к должностям, а не к сквозным процессам, закрепляют эту локальную оптику. В результате любой межфункциональный запрос требует эскалации наверх, что многократно замедляет принятие решений и создаёт узкие места.
Второй этап — монополизация знаний. Сотрудники, замыкающие на себе уникальные компетенции, становятся незаменимыми. Организация попадает в зависимость от ключевых исполнителей, которые сознательно или неосознанно «приватизируют» тематики. Их мотивация смещается с выполнения поручений на удержание и укрепление собственной исключительности. Руководители, не обладая глубоким пониманием операционной кухни, вынуждены делегировать не только исполнение, но и содержательное решение задач, ограничиваясь туманными резолюциями.
Третий этап — возникновение неформальной подсистемы. Когда держатели компетенций осознают, что могут управлять потоками в собственных интересах, формальная структура обрастает теневыми связями. Группы интересов расползаются по горизонтали и вертикали, кооптируя руководителей и подрывая официальные механизмы принятия решений. Верхняя точка этой траектории — коррупция, которая здесь рассматривается не как этический порок, а как закономерный системный сбой: извращённая адаптация к среде, где вертикаль доминирует, а процессы прозрачны лишь на бумаге.
Практический вывод состоит в том, что бороться с симптомами — ключевыми сотрудниками, инертностью согласований или закрытостью отделов — бессмысленно без смены архитектуры потоков. Необходимо выстроить управление на основе сквозных процессов, при котором информационные, ресурсные и контрольные потоки следуют за логикой создания продукта, а не за иерархией подчинения. Только тогда прозрачность и горизонтальная мотивация становятся естественным следствием системы, а не благим пожеланием.
Организация построена по классической линейно-функциональной структуре: генеральный директор, заместители, департаменты, отделы. Внешний запрос, например от клиента, попадает в отдел, проходит согласование с руководителем, затем спускается вниз исполнителям. Те действуют строго по должностному регламенту — фиксированному перечню обязанностей. Если требуется участие других подразделений, информация почти всегда направляется не по горизонтали, а наверх, запуская новый цикл вертикальных согласований.
Каждый заместитель курирует собственный «управленческий колодец» — группу отделов, замкнутую на него информационно. Показатели эффективности привязаны к должностям и отделам, а не к сквозным процессам. Внутри колодца циркуляция идёт строго по вертикали: сверху указания, снизу отчёты. Мотивация к горизонтальному взаимодействию отсутствует. Каждое подразделение видит только своего начальника и не осведомлено о работе смежников.
Потребности клиента требуют горизонтальной кооперации, но иерархия и необходимость постоянных согласований блокируют её. Усиление вертикали власти (чёткие указания, жёсткая отчётность) не создаёт мотивации у исполнителей, а лишь укрепляет замкнутость колодцев. Система постепенно деградирует: руководитель теряет понимание происходящего внутри отделов.
Ключевую роль играет приватизация компетенций. Сотрудники, владеющие уникальными знаниями, замыкают на себе выполнение задач и становятся ключевыми исполнителями, незаменимыми для организации. Их руководитель, часто не разбираясь в сути вопросов, накладывает резолюции вроде «Надо подумать», перекладывая ответственность вниз. Подчинённые, в свою очередь, учатся угадывать контекст расплывчатых поручений, что ещё больше укрепляет их монополию на знания.
Со временем у таких держателей компетенций возникает соблазн действовать в личных интересах. Внутри формальной системы отделов зарождается неформальная подсистема — группа лиц, объединённая личными интересами. Она захватывает горизонтальные связи между отделами, проникает на более высокие уровни и вовлекает руководителей. Так закономерно развивается коррупция — как прямое следствие изначальной ориентации всех информационных потоков исключительно на вертикаль и отсутствия реального процессного управления.
