Методы разработки бюджета

Записаться

Поняв структуру бюджета: операционные бюджеты, основные, можно перейти и к методам разработки бюджета. Я бы выделила два основных метода. Один из них — метод «с нуля», который хорошо использовать при проектном планировании, а второй — инкрементальный, метод расширяющегося бюджета, метод «от достигнутого».

Итак, были какие-то результаты достигнуты в прошлом году, какие-то в позапрошлом, можем немножко расширять, увеличивать, в общем наращивать на бюджет, идти путем приращения к бюджету. Естественно, здесь у нас главная идея — то, что следующий год будет таким же, как предыдущий и более ранние годы.

В чем-то здесь, конечно, есть истина, но на самом-то деле есть много факторов, которые изменяют деятельность, варьируют ее, которые заставляют работать в этом году не так, как в прошлом. Однако, при разработке бюджета использовать метод «от достигнутого» проще всего.

Мы для начала как базис берем фактические цифры того года, в котором планируем, скажем, предшествующего плановому, и вносим в него некоторые дополнения, допущения, допуски, проценты, то ли увеличивая, то ли уменьшая цифры прошлого года. Главное, мы считаем, что год будет практически таким же, мы ничего не хотим менять. Поэтому используем простой вариант бюджета «от достигнутого».

Немного возрос объем продаж, немного возросла и выручка, чаще всего мы цены все-таки немного увеличиваем. Это и есть расширение бюджета, приращение к нему. А все последующие статьи будут меняться, возрастать как процент от выручки, то есть в пропорции.

Если в прошлом году управленческие расходы составляли 22% от выручки, то и в этом году при увеличившейся выручке управленческие расходы будут составлять 22%. А если премии продавцов составляли в прошлом году определенную сумму, которая была прямо пропорциональна выручке, например, 1% от выручки, то и в этом году премия продавцов будет 1% от выручки. Просто выручка уже выросла.

Вопрос к вам, господа: а можно ли ставить премирование начальника компании, отделения, в зависимости от выручки? Может быть, есть какие-нибудь другие критерии? Или выручка — критерий наиболее верный?

Я полагаю, что премирование руководителя должно быть следствием увеличения прибыли, поскольку не только за продажи, а еще и за расходы отвечает руководитель. Расходы выросли, даже опережая выручку. За что его премировать? За то, что подразделение просто работает? За это он получает заработную плату.

Но если выручка выросла, а расходы по сравнению с прошлым годом остались теми же, а может быть даже чуть-чуть упали, то от прибыли хороший процент можно положить на премию руководителю. Не один процент от выручки, как положено для продавцов, ну там, скажем, 0,5% или 0,2%, а в десять раз больше процент, однако, от прибыли. И это будет, я думаю, правильно, и это вполне можно заложить в бюджет.

Однако, когда мы начинаем новую работу, мы собираемся оказывать новую услугу, собираемся выполнять новые работы, выводить на рынок новый продукт. Перенесемся лет на 10-12 назад. Раньше были простые принтеры, сканеры, а тут вдруг выводим на рынок многофункциональные. Это было 10 лет назад.

То есть получается, что новый продукт выводится на рынок, значит нужно рассчитать для него совершенно новый бюджет. Или делается новый проект. Он также требует нового бюджета.

Главным здесь будет не те цифры, которые были в прошлом году, поскольку для нового их просто не было. Главное — цели, которые поставили. Например, для нового продукта у нас минимальный объем продаж 100 штук в год. И оптимальное расходование ресурсов. Ресурсов, которые связаны и с доставкой продуктов, и с растаможиванием, и с приобретением, и с работой персонала штатного.

Сначала мы сделаем бюджет в расчете на минимальный объем продаж, который позволит нам, желательно, свести концы с концами, то есть выйти как минимум, на безубыточность за год. А затем строим бюджеты для более высокого уровня.

Вы можете мне возразить, что при росте объема продаж у нас изменяются только переменные расходы. Да. Переменные будут изменяться, это само собой. Но, во-первых, посмотрим, будет ли рост продаж небольшим или достаточно заметным, с тем, чтобы и часть постоянных расходов увеличить.

Второй вариант — может быть рост продаж, перейдя от минимального уровня к более высоким, станет таким, что можно будет позволить себе что-нибудь еще? Например, инвестиции в новое оборудование, обучение нового работника. То есть, возможно, при соответствующем значительном, заметном росте объема продаж компания сможет позволить себе не только текущую деятельность, а и деятельность более интересную, скажем, инвестиции на перспективу.

Это будет более высокий уровень деятельности и с точки зрения объема продаж, и с точки зрения характера деятельности.