Стратегическое планирование на предприятии

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. "Сверхсложная природа предприятия, - по утверждению директора департамента РОЭЛ КОНСАЛТИНГ Н. Тренева, - требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды, и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы". Получается, что план предприятия должен быть:

• достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов;
• план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.

В настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия "стратегия предприятия". Под "стратегией" чаще всего представляется определение, в соответствии с которым понимается;

• совокупность целей деятельности предприятия;
• средств их достижения.

Методологическая база стратегического планирования основана на двух подходах:

• системном;
• ситуационном.

Стратегическое планирование на предприятии связано с объективными причинами, возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды и базируется на следующих основных положениях:

1. Предприятие - это сложная социально-экономическая система, которая создается для достижения определенных целей.
2. Предприятие характеризуется:
   • наличием определенных ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги);
   • соизмерением затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности;
   • сложностью и динамичностью внутренней среды;
   • обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.
3. Предприятие - это открытая система, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной степени определяться ее адаптивными возможностями и способностями.
4. Любое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических задач, необходим учет этих особенностей.

Обязательным условием стратегического планирования являются:

• постоянный мониторинг внешней среды;
• выявление и учет риска;
• выявление возможностей развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности предприятия и способов их реализации;
• прогнозирование тенденций изменения рыночной ситуации.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступает:

• стратегическая сегментация;
• выделение в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования (СХП);
• формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

По определению американского экономиста Игоря Ансоффа, стратегическая зона (или область) хозяйствования - это определенный сегмент окружения, на который фирма имеет (или предполагает иметь) выход. Выделение такой зоны сопряжено с определенными сложностями, связанными с тем, что:

• во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятием, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента;
• во-вторых, до использования понятия "стратегическая зона хозяйствования" предприятие оценивало свое окружение темпами роста отраслей, в которых оно работало.

Стратегическая зона хозяйствования описывается целой совокупностью факторов. Так, И. Ансофф предлагает оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

перспектив роста, определяющими факторами для которых являются:

• фаза развития спроса;
• размеры рынка;
• покупательная способность;
• торговые барьеры.

перспектив рентабельности, определяемых:

• составом конкурентов;
• интенсивностью конкуренции;
• привычками покупателей,
• используемыми каналами сбыта;
• уровнем государственного регулирования;

уровня нестабильности в обществе:

• экономической;
• социально-политической;
• технологической;

главных факторов, определяющих успех работы в данной СЗХ.

Стратегическое хозяйственное подразделение - это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии.

Критериями выделения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) являются:

• точный целевой рынок;
• четко обозначенный круг конкурентов;
• собственная стратегия;
• контроль за ресурсами.

Точный целевой рынок. СХП должно:

• обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании;
• должно иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке лишь от случая к случаю.

Четко обозначенный круг конкурентов, которых СХП стремится догнать и перегнать.

Собственная стратегия (обязательный критерий). СХП должна обладать правом самостоятельно решать:

• что и каким образом производить;
• когда выходить на рынок;
• самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение.

Контроль за ресурсами. Деятельность СХП должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для него должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

Впервые данный подход был реализован в структуре компании "Дженерал электрик". Благодаря формированию стратегических хозяйственных подразделений корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компаний США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений - центров прибыли. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании. Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство "Дженерал электрик" поставило в соответствии с каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

Однако, по мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений, являющаяся центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии, пока не функционирует в полной мере ни в одной из компаний. Это говорит о больших, неисчерпанных возможностях новых методов стратегического планирования.

Общая схема процесса стратегического планирования может быть представлена в следующем виде:

1. Видение, миссия, цели предприятия.
2. Стратегический анализ.
3. Определение стратегических альтернатив.
4. Выбор стратегии.
5. Реализация стратегии.
6. Контроль и оценка стратегии.

Формулировки видения (примеры):

• видение компании Диснея: "Делать людей счастливыми";
• видение компании "Дюпон": "С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии";
• видение фирмы "Ника-люкс", чистка одежды: "Экологически безопасная технология";
• видение банка "Менатеп": "Сильный банк для сильной страны".

Миссия предприятия - основная цель, которая должна быть выполнена в плановый период, цель существования предприятия. Специалисты считают, что для формулировки миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты:

• описание продукта (услуг) предлагаемого предприятием;
• характеристика рынка, т.е. определение своих основных потребителей (клиентов);
• цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации;
• внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
• внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В этот, скорее всего не полный, перечень (следует добавить, например, риски деятельности предприятия, сроки выполнения миссии, сведения о персонале предприятия), входят, как нетрудно заметить, ключевые позиции (блоки) бизнес-плана, конкретизирующего формулировку видения.

Значение миссии определяется следующим:

• основой дальнейшего определения целей предприятия, которая в свою очередь служит критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений;
• детализацией статуса предприятия, позволяющей сосредоточить усилия коллектива данного предприятия в нужном направлении, способствующей улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Примеры формулировок миссии:

• миссия компании IBM: "Удовлетворение информационных потребностей";
• миссия фирмы Макдональдс: "Быстрое обслуживание людей, предоставление дешевой и горячей пищи";
• миссия фирмы "Сюарз энд Роубэк": "Качество за умеренную цену".

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия и должны удовлетворять следующим требованиям:

• конкретность;
• измеримость;
• достижимость;
• согласованность.

Конкретность: определение цели с необходимой точностью отражения ее содержания, объема и времени.

Измеримость: количественное представление цели для оценки степени ее достижения.

Достижимость: реальность целей, достижение которых не выходит за рамки возможностей предприятия.

Согласованность: рассмотрение целей не изолированно, а во взаимосвязи.

Проведение стратегического анализа рыночной ситуации представлено на рис. 24.1.

Рис. 24.1. Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации (источник: Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. М., 2002)

Факторы внешней среды можно разделить на две группы:

• факторы косвенного воздействия;
• факторы прямого воздействия.

Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов косвенного воздействия внешней среды. В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.

Анализ прямого воздействия относится к той части внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно:

• потребителей;
• конкурентов;
• поставщиков.

Задача анализа среды прямого воздействия состоит:

• в оценке состояния и развития ситуации на рынке;
• определении конкурентных позиций предприятия на нем.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть охарактеризовано значениями технических и экономических показателей, важнейшими из которых являются:

• товары (продукты, услуги);
• размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);
• темпы роста рынка, фаза развития спроса;
• уровень удовлетворения спроса;
• количество конкурентов и их структура;
• количество покупателей и их структура;
• величина входных барьеров;
• характер вертикальной интеграции;
• степень дифференциации продукции;
• суммарные производственные мощности;
• уровень заработной платы;
• размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;
• уровень рентабельности.

Исследование в данной системе показателей, выявление тенденций их изменения дают необходимую информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

• обновление продукции (продуктовые инновации);
• технологические инновации;
• инновации в маркетинге;
• вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий;
• долговременное изменение спроса;
• изменения в государственной политике;
• изменения в уровнях издержек и эффективности.

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рис. 24.2).

Рис. 24.2. Модель конкурентных сил по М. Портеру

Модель М. Портера предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

• предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;
• проникающие в отрасль новые конкуренты;
• конкуренция со стороны товаров-заменителей;
• позиции покупателей, их экономические возможности;
• позиции поставщиков, их экономические возможности.

Дальнейший анализ основан на построении карты стратегических групп конкурентов в следующем порядке:

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести цену, количество ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.
2. Составляется карта с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не были коррелированы.
3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.
4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.
5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой рекомендуется для наглядности определять пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Наибольшая конкуренция возникает между предприятиями одной стратегической группы. Причем конкуренция тем сильнее, чем больше предприятий в группе; увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, способствует росту конкуренции.

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента (рис. 24.3):

Рис. 24.3. Элементы анализа конкурентов

• цели на будущее;
• текущие стратегии;
• предположения;
• возможности конкурента.

Планирование и его анализ - не простое дело даже в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды, когда можно заранее предвидеть основные наступающие события и вовремя принять необходимые меры, в частности, размещение или использование ресурсов.

Однако в условиях нечеткой и слабо прогнозируемой среды сложность анализа значительно возрастает. Рациональные методы планирования в сложных ситуациях предложены Н.Н. Треневым, директором департамента РОЭП КОНСАЛТИНГ.

В сложных ситуациях планирование прежде всего ориентировано на выявление:

• предсказуемых детерминированных событий;
• возможных вероятностных событий;
• возможных нечетких событий;
• факторов риска;
• факторов форс-мажора;
• возможностей;
• среды;
• предприятия;
• принятия адекватных мер.

Построение пространственно-временной структуры возможных нечетких событий позволяет вовремя:

• обнаружить потенциальные сценарии развития событий;
• подготовиться к вероятностным сценариям;
• принять меры для реализации наиболее благоприятных сценариев.

Предвидение факторов риска и форс-мажора позволяет определить:

• привязанные к месту и времени опасности срыва плана;
• меры и ресурсы, полезные для нейтрализации:
• факторы риска и форс-мажора;
• каналы их воздействия;
• эффекты воздействия.

Планирование ориентировано на достижение некоторого компромисса между целями и потребностями, с одной стороны, и возможностями и потенциалом, с другой. На основе достигнутого компромисса формируются знания об организации и направление ее развития.

При этом все возникающие задачи и проблемы следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ресурсными, логическими. Такое целостное рассмотрение позволяет избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план (рис. 24.4).

Рис. 24.4. Планирование (по схеме Н. Тренева)

По типу решаемых задач планы могут быть:

• стратегическими;
• тактическими;
• оперативными.

Стратегический план - план развития потенциала предприятия.

Тактический план - план реализации тактических решений

Оперативный план - план реализации тактических решений.

Потенциал - способность к выполнению каких-либо действий или достижению каких-либо целей.

Стратегия определяет:

• направление развития;
• стратегию конкуренции;
• средства своей реализации.

Стратегический план:

• проясняет миссию организации;
• определяет выбор рынков и продуктов;
• уточняет цели:

1. качественные;
2. количественные;

• формулирует стратегии:

1. основную;
2. конкуренции;
3. функциональную;
4. определяет политику.

Тактический план:

• задействует:

1. организационную структуру;
2. управление ресурсами;

• определяет:

1. организационную структуру;
2. систему управления;
3. информацию;
4. планирование;
5. контроль;
6. систему компенсации и принуждения;
7. мотивацию;
8. подбор и продвижение кадров и ключевых сотрудников;
9. стиль управления.

Оперативный план:

• обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов;
• конкретизирует:

1. планы;
2. программы действий;

• уточняет:

1. функциональные политики;
2. процедуры;
3. нормы;
4. возвраты (вложений);

• детализирует бюджеты всех:

1. видов деятельности;
2. мероприятий;
3. функций.

Разработка стратегии предприятия

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии предприятия.
2. Формирование конкурентной (деловой) стратегии.
3. Определение функциональных стратегий.

Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:

• определяет направления развития предприятия;
• устанавливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Основными типами общих стратегий являются:

• стратегии роста (наступательные стратегии);
• стратегии стабильности (оборонительные стратегии);
• стратегии сокращения (деинвестирования).

Наиболее распространенным (достаточно простым) подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы (рис. 24.5).

Рис. 24.5. Матрица Бостонской консультационной группы

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых "Звезды", "Дикие кошки", "Дойные коровы", "Собаки".

1. "Дикие кошки" - товары, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, так как новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в четвертую категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке, перейдут во вторую категорию.
2. "Звезды" - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.
3. "Дойные коровы" - товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирование других видов бизнеса.
4. "Собаки" - товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.

Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений (СХП) (товара) таковы:

1. "Дикие кошки" - подлежат специальному изучению с целью установить, при каких условиях и каком объеме инвестиций они могут превратиться в "звезды".
2. "Звезды" - следует сохранять (оберегать) и укреплять.
3. "Дойные коровы" - необходим жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства предприятия.
4. "Собаки" - следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками:

• относительной долей рынка;
• темпами роста спроса.

Значение относительной доли рынка, большее единицы, считается высоким, меньшее - низким. Выбор на матрице точки, разделяющей медленно быстрорастущие виды бизнеса, возможен в следующих вариантах:

• в тех случаях, когда номенклатура продукции одноотраслевая, граничная точка совпадает со среднеотраслевыми темпами роста;
• для диверсифицированных предприятий, ориентированных на внешний рынок, в качестве граничной точки могут быть приняты темпы роста валового внутреннего продукта;
• граничная точка соответствует средневзвешенной величине темпов роста всех видов бизнеса предприятия.

Элементы различных функциональных стратегий в зависимости от направленности общей стратегии предприятия представлены в табл. 24.2.