Реализация стратегии и контроль

8.3.5. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

В настоящее время в качестве различий в концептуальных представлениях о стратегическом контроллинге можно зафиксировать, с одной стороны, позицию О.С. Виханского: стратегический контроллинг как стратегический контроль, а с другой стороны, позицию Д. Хана - стратегический контроллинг как элемент ПиК, где ПиК фактически трактуется как вся система менеджмента коммерческой организации (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Поляризация точек зрения на содержание стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.

Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга показывает схема (табл. 8.7).

Анализ данных, представленных этой схемой, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

• контроль процесса реализации общей стратегии;
• становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
• мониторинг системы стратегических индикаторов / показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
• первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
• первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
• участие в постановке стратегических целей;
• участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
• координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и / или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.

Главный стратегический контролер - это первый менеджер и (или) собственник организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.

8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

По мнению С.А. Попова, любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, т.е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации.